Моральный дух и его укрепление — духовная готовность и способность войск и населения переносить тяготы войны, активно вести военные действия в любых условиях обстановки и добиваться победы над врагом, сознательно отдавая для этого все свои силы. Является одним из наиболее важных факторов высокого боевого потенциала, преодоления трудностей и достижения решительной победы. Показатель морально-психологического превосходства над противником.

Общие вопросы укрепления морального духа.

Повышение и поддержание высокого морального духа войск и народа в целом во всех конфликтах являлось предметом особой заботы лидеров. Эта деятельность предусматривает сознательное отношение к противоборству/войне, поддержку её целей, глубокое понимание своего воинского/патриотического/гражданского долга, готовность приложить усилия и жертвовать для выполнения поставленных задач. Моральный дух зависит от характера социального строя общества, степени взаимодействия силовых структур и народа, патриотизма/национализма. Формируется и развивается в общей системе духовной жизни народа, морально-психологической подготовки силовых ведомств. Большое влияние на моральный дух нации может оказать благоприятный ход войны, одерживаемые победы или, наоборот, понесенные поражения, неуспехи, тяжелое положение в тылу.

Определенное влияние на моральный дух оказывают религия и национальные догмы. Вместе с тем, моральный дух может подрываться в результате крупных поражений, несоответствия целей войны интересам народа, а также в результате вражеской пропаганды. На этот случай должны быть заблаговременно выработаны соответствующие контрмеры.

Военно-политическое руководство Беларуси на словах считает проблему поддержания высокого морально-психологического состояния (далее по тексту МПС) одной из приоритетных в сфере обеспечения национальной безопасности.

Основными задачами МПС могут являться:
внедрение убеждений о характере своего государства и его институтов, возможном превосходстве своих моральных ценностей над ценностями остального мира, важности Вооруженных Сил для защиты национальных интересов;
пропаганда государственных идей о наличии внешних угроз (формирование образа врага);
внедрение в сознание населения идеи моральной обоснованности любых шагов для противодействия врагу;
развитие у населения чувства ответственности, умение противостоять негативному информационно-психологическому воздействию;
социальная защита всех категорий военнослужащих.

В последние годы лидирующую позицию в информационной работе отводится компьютерным технологиям. Специалисты выделяют три основных направления их применения: производство и хранение информационно-справочных материалов; применение тренажеров-компьютеров в боевой учебе и морально-психологической закалке военнослужащих; внедрение компьютерных видеоигр идеологически «правильного» содержания как формы досуга.

Для формирования и поддержания МПС широко применяются электронные медиа. По мнению специалистов, короткий качественный видеосюжет воздействует на сознание гораздо эффективнее, чем длинная статья или выступление. В связи с этим в силовых структурах созданы специальные подразделения для подготовки военных радио- и видеоматериалов ориентированных на все население в целом. А в составе штабов зон территориальной обороны для организации информационного обеспечения на период боевых действий должно предусматриваться развертывание оперативных центров по связям с общественностью.

Моральный дух в силовых ведомствах.

К числу основных факторов, способствующих улучшению МПС силовиков, относятся:
упрочение и наращивание военно-промышленного потенциала и поддержание его на должном уровне;
использование научно-технических достижений в военных целях и развитие ВПК страны;
интенсификация морально-психологической подготовки всех категорий личного состава с приоритетной отработкой соответствующих вопросов в ходе мероприятий оперативной и боевой подготовки;
совершенствование процессов оперативной и боевой подготовки штабов и войск;
усиление социальной защиты и прежде всего повышение материальной заинтересованности личного состава;
повышение уровня профессиональной компетенции органов военного управления.

Как показывает практика, положительно влияют на МПС большинства военнослужащих следующие факторы:
высокий уровень личной профессиональной подготовки и постоянное стремление к его повышению;
убежденность в исключительности государственного строя своей страны;
гордость за принадлежность к своей стране и ее Вооруженным Силам;
приверженность традициям своего подразделения и ведомства в целом;
уверенность в качестве своего оружия;
высокая психологическая готовность к началу военных действий.

В то же время имеются и факторы, которые негативно влияют на морально-психологическое состояние, в частности:
повышенный интерес к материальным факторам в ущерб морально-нравственным вопросам;
пренебрежение к противнику, переоценка своих сил, повышенное комфортолюбие;
потеря инициативы в ходе боевых действий, что может привести к существенному снижению МПС военнослужащих;
наличие национальных предрассудков, проявление крайних форм индивидуализма, карьеризм, отчужденность, напряженность во взаимоотношениях;
злоупотребление алкоголем (наркотиками, психотропами);
сексуальные домогательства в отношении женщин-военнослужащих.

Высокий уровень боевой готовности, прежде всего, эффективно действующей системы подготовки, способствует формированию и поддержанию высокого морального духа у личного состава, чувства гордости и удовлетворения службой в Вооруженных Силах (либо иных силовых ведомствах), уверенности в командовании, в своих действиях. Исходя из этого, некоторые специалисты считают, что МПС следует рассматривать в качестве важного элемента комплексной системы обучения и подготовки личного состава силовых ведомств. Конечным результатом этого процесса должно являться высокая моральная и психологическая устойчивость, как отдельного военнослужащего, так и подразделения, части, системы национальной безопасности государства в целом.

Моральная и психологическая устойчивость, предполагает наличие основных элементов, таких как дисциплина, боевой дух, воля к победе, самообладание, чувство собственного достоинства, честность, преданность долгу, чувство офицерской и солдатской чести и другие.

Анализ системы МПС позволяет сделать вывод о том, что повысить ее эффективность могут:
существование соответствующих организационных возможностей;
наличие в распоряжении органов управления МПС необходимой материальной и финансовой базы в сочетании с многочисленным высококвалифицированным кадровым составом;
четко определенные идейно-теоретические и методологические основы МПС;
законодательное обеспечение;
целенаправленность и масштабность МПС;
комплексный подход к решаемым задачам;
неразрывное единство процесса обучения и воспитания;
качественная практическая деятельность.

Результаты исследования содержания МПС показывают, что в ней наиболее четко выделяются следующие направления:
формирование и развитие высоких профессиональных качеств;
положительной мотивации к воинской службе;
воспитание у личного состава чувства патриотизма/национализма, верности национальным ценностям;
выработка практических навыков и готовность к длительному противостоянию в тяжелых условиях;
физическое воспитание, в том числе населения в целом.

Основную роль в морально-психологической подготовке играет информирование. В силовых структурах это понятие охватывает процесс воспитания и идеологической обработки военнослужащих и включает организацию работы с подчиненными, политическое образование, воинский порядок, дисциплинарную практику, элементы психологии и социологии. При этом основной формой идеологической обработки являются занятия по политическому образованию (обязательные для всех категорий военнослужащих). Как правило, они проводятся по трем основным направлениям:
основные права и обязанности военнослужащих;
состав и система национальной безопасности государства;
основы государственного строя.

Для успешной информационно-воспитательной работы необходимо: идеологическое и методическое обеспечение; наличие разветвленной структуры информационного аппарата; высокий профессионализм специалистов по информации; наличие развитой материальной базы; интенсивное использование религиозного или религиозно-политического воздействия.

Основными способами воздействия являются внушение и тренировка, влияние на сознание и поведение путем использования определенной терминологии и понятий.

Традиционно важной составляющей морально-психологической подготовки считается психологическая подготовка (психологическая работа), призванная обеспечить устойчивость к внешним раздражителям. Она должна осуществляться комплексно, интенсивно и непрерывно в условиях повседневной деятельности. Реализм в обучении силовиков — наиболее эффективный в плане повышения эмоционально-волевой устойчивости личного состава. При этом главными целями психологической подготовки являются:
выработка психологической устойчивости к воздействиям боевой обстановки;
формирование психологической сплоченности;
обеспечение требуемого состояния в ходе подготовки и ведения боевых действий;
снижение психогенных потерь;
проведение мероприятий по оказанию психологической помощи и проведению реабилитации.

К основным направлениям и способам психологической подготовки личного состава можно отнести моделирование реалистического образа, тактики действий, боевых возможностей вероятного противника; подготовка к действиям в природно-географических и погодно-климатических условиях региона предстоящих боевых действий; моделирование реалистичной многомерной картины современного боя; создание в процессе боевой учебы характерных физических и психических нагрузок; сплочение коллективов, формирование в них отношений взаимовыручки и взаимопомощи; расширение возможностей военнослужащих и сотрудников силовых ведомств в части преодоления стресс-факторов за счет освоения ими приемов психотехники.

Важным фактором обеспечения заданного уровня МПС личного состава считается проведение культурно-досуговой работы. Улучшение морального климата, социально-бытовых условий, а также досуг являются приоритетными в процессе морально-психологической подготовки. При этом большое значение для повышения морально-психологического состояния должно придаваться привлечению групп т.н. «замечательных людей», то есть популярных деятелей искусства, науки для выступлений перед личным составом.

Вывод.

Психологическая готовность общества и силового блока является важнейшим ресурсом обороны против внешней агрессии. Моральный дух представляется сложным и многоплановым явлением, развитие и укрепление которого требует комплексного подхода. Национальная культура выступает в качестве важного фактора укрепления морального духа, выступая маркером «свой-чужой».

Современное беларуское общество обладает рядом характеристик, которые в значительной мере блокируют эффективную деятельность по морально-психологической подготовке:
неразвитость национального самосознания, исторический и языковой нигилизм;
отсутствие внятной идеологии на уроне нации и государства;
формализм в деятельности соответствующих государственных органов, ответственных за укрепление морального духа, пассивность, шаблонность в действиях, оторванность продвигаемых идейных установок от реальных потребностей общества;
секулярный характер общества не позволяет задействовать религиозный фактор, при этом предпочтения, отдаваемые одной конфессии, вызывают обоснованное раздражение у светского большинства населения и представителей других конфессий.

В целом можно обосновано утверждать, что в идейном плане и общество, и силовые структуры Беларуси, несмотря на предпринимаемые усилия, в морально-психологическом плане крайне уязвимы.

Самый высокий моральный дух существует тогда, когда вы не слышите о нем ни единого слова.

Если о нем только и болтают, моральный дух обычно низок.

(Дуайт Дэвид Эйзенхауэр (1890–1969))

В условиях организации моральный дух – это состояние коллективного бытия, дух, господствующий в группе и засвидетельствованный уверенностью, энтузиазмом, дисциплиной группы и ее склонностью выполнять работу настолько хорошо, насколько ее можно сделать. Впрочем, моральный дух на рабочем месте может быть весьма неуловимым, зачастую непостоянным, динамичным.

В последние годы среди управляющих человеческими ресурсами стало популярным убеждение, что одно лишь доброе отношение к подчиненным способствует подъему морального духа на предприятии. Это убеждение никому не вредит, но фактом остается то, что люди проводят на работе значительную часть своей жизни, и для подъема морального духа на предприятии требуется нечто большее, чем простое соблюдение этикета или периодическое произнесение зажигательных речей.

Более того, менеджеры склонны полагать, что любая эффективная программа подъема морального духа, будь то план финансовых стимулов, повышение заработных плат или сочетание дорогостоящих пособий и льгот, стоит денег. Владельцы компаний часто жалуются на то, что люди уходят туда, куда текут деньги. «Ложь! – уверен консультант Роджер Э. Херман (2000). – Все исследования показывают противоположное. Люди жаждут получить возможности для роста на своих рабочих местах. Они страстно хотят должностного продвижения и повышения собственного престижа, а также увеличения возлагаемой на них ответственности и расширения своих возможностей».

Исследования показывают, что факторы, которые увеличивают удовлетворенность сотрудников и поддерживают у них ощущение счастья, даже нельзя купить. Вместо убеждения, получившего в последнее время признание, стоит применить немного психологии, которая предлагает более успешные малозатратные, а то и вовсе бесплатные возможности повысить и укрепить моральный дух.

Прыгающее судно

Консалтинговая фирма Employee Retention Strategies сообщает удивительные данные: в опросе, проведенном в 2007 г. Обществом управления человеческими ресурсами и сотрудниками принадлежащего Wall Street Journal сайта CareerJournal.com, 75 % опрошенных сотрудников заявили, что «ищут работу».

Люди хотят вносить вклад в дело, в которое они верят, где будет признана ценность их участия. Поэтому возможность свободно высказать свои мысли – один из главных факторов поддержания морального духа.

Рассмотрим результаты недавнего исследования, проведенного Национальным институтом бизнес-исследований (NRBI). Исследование было построено таким образом, чтобы подвергнуть анализу коренные причины низкого морального духа сотрудников одного из крупнейших поставщиков медицинских услуг и высокую текучесть кадров в этой компании. Как обнаружили специалисты NRBI, главной психологической причиной, которая оказывает влияние на всех сотрудников, является уверенность, что начальники не ценят их вклад в работу компании.

Специалисты NRBI разработали «программу великих идей», оказавшуюся весьма успешной корректирующей стратегией. Сотрудников компании попросили представить свои соображения, как сделать работу более эффективной, как сократить издержки или повысить доход компании. Сотрудникам сказали, что все высказанные ими идеи будут оценены и что количество достойных признания идей не станут ограничивать. Все, кто представил соображения, которые были реализованы, получили признание в пределах компании и бонусы, соизмеримые с финансовым эффектом той или иной идеи.

Программа великих идей, моментально улучшившая результаты проведенного NRBI исследования на 60 %, оказалась успешной по трем причинам:

1) эта программа поощряла обратную связь с сотрудниками и связь по вертикали;

2) эта программа была открыта для всех, но вознаграждала только тех, кто действительно этого заслуживал;

3) бонусы, полученные победителями, были профинансированы за счет дополнительных средств, генерированных самой программой, которая окупилась с лихвой.

Пригласите сотрудников вносить вклад в дискуссии, которые ведут управляющие, и принимать участие в решении проблем организации. Исследования позволяют предположить, что сотрудников мотивируют взаимодействие, дискуссии, возможность выдвинуть собственные идеи и получить на них отклик. Таким образом, создайте демократию на рабочем месте (или определите периоды такой демократии), в рамках которой у каждого есть возможность участвовать в принятии важных решений.

Когда в организациях поощряют условия, наделяющие сотрудников новыми возможностями (позволяют людям самим определять свои обязанности, сроки выполнения заданий, цели и т. п.), сотрудники становятся собственниками судьбы корпорации, в которой работают и трудятся с большим вдохновением.

Не следует недооценивать мощное эмоциональное воздействие, которое оказывает наделение сотрудников хотя бы малой долей управления. В другом исследовании, не связанном с упомянутым выше, было показано, что те обитатели дома престарелых, которым дали больше свободы в таких вопросах, как возможность принимать незначительные решения, выбирать блюда из меню (а не есть то, что дают), а также маршруты для коротких вылазок за пределы интерната, были не так подвержены заболеваниям, а ежегодные уровни смертности среди обитателей подобных заведений снизились вдвое (Rodin, 1994).

Если возможность выбирать между тушеной капустой и телячьими отбивными может столь резко увеличить продолжительность жизни пожилых людей, вообразите, что может сделать наделение ваших сотрудников новыми возможностями.

Анализ стратегий повышения морального духа был бы неполным без внимательного рассмотрения новаторской работы профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Майо и его помощников Ф. Дж. Ротлишбергера и Уильяма Дж. Диксона по исследовательскому проекту, проведенному на заводе Western Electric Company"s Hawthorne Works (Mayo, 2007).

В компании Hawthorne Works было занято 40 тыс. человек, которые конструировали, собирали и испытывали кабельные системы, коммутаторы и распределительные устройства, реле, системы переключения и другое телекоммуникационное оборудование.

Исследователи, работавшие в Готорне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал исключительно сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Часто считают, что Готорнский проект, в сущности, положил начало индустриальной психологии как особой научной дисциплины.

Готорнский эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности – самые надежные предикторы эффективности работника. Хотя способности действительно указывают на физический и умственный потенциал индивидуума, самый важный показатель – производительность – подвержен очень сильному воздействию социальных факторов. Работники испытывают острую потребность в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации. Мы, люди – общественные существа.

Поощряйте взаимодействие сотрудников и находите возможности способствовать формированию товарищества и сообщества, основанного на сотрудничестве. Социальное взаимодействие положительно влияет на сотрудничество работников, позволяет с энтузиазмом каждый день приходить на работу и повышает моральный дух на предприятиях.

Однако исследование, проведенное в Готорне, показало намного больше того, о чем уже сказано. В известном смысле готорнское исследование было экспериментальным проектом с интересными выводами. Эксперимент был спланирован, чтобы измерить конкретное воздействие мотивационных стимулов, удовлетворенности работой, сопротивления изменениям, групповых норм, участия рабочих и эффективности руководства. Впрочем, никаких определенных корреляций производительности и независимых переменных, вроде денежных стимулов или перерывов в работе, выявлено не было. Ни положительных, ни отрицательных. Неважно, какие новые переменные вводились, эффективность труда рабочих в Готорне продолжала расти, вместо того, чтобы, как ожидалось, колебаться при введении каждой новой переменной. Почему?

Эффективность труда возрастала, потому что рабочих предупредили об участии в важном эксперименте. Исследователи поняли, что рост эффективности труда независимо от конкретных условий эксперимента подхлестывает психологический стимул, который получают люди, знающие, что их выделили из общей массы. Это заставляет работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен известен под названием «готорнского эффекта».

Поразительно простой, но мощный элемент повышения морального духа в рабочей атмосфере – просто помнить о том, что надо говорить спасибо. Работникам необходимо признание, которого удостаиваются их достижения. Возможно, самое важное заключается в том, что людям необходимо, чтобы их время от времени выделяли из общей массы. Не забудьте выразить признательность невидимым сотрудникам – секретарям, ведущим прием посетителей, вахтерам, уборщикам, делопроизводителям.

Фердинанд Фурнье, автор книги Why Employees Don"t Do What They"re Supposed to Do (1999), советует менеджерам хвалить подчиненных сразу же после того, как они успешно завершают выполнение задания, и добавляет, что похвала должна быть конкретной и искренней: «Благодарите подчиненных за то, что они подготовили отчет досрочно. Отметьте, что завершение работы было особенно впечатляющим».

Работники должны знать, что за свой вклад в командную работу они удостоятся равного с другими признания. Каждому необходимо чувствовать, что он – ценный член команды. Хотя это может казаться ребячеством, ищите возможности, чтобы отметить успехи торжественно и публично, особенно в тех случаях, когда людям приходится прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач. Опубликуйте вашу похвалу в бюллетене компании или разместите письма благодарности на доске, где помещают бюллетень по вопросам персонала.

В книге The Ten Ironies of Motivation (2002) консультант по вопросам вознаграждений и признания Боб Нелсон добавляет: «Работники более чем чего-либо другого хотят, чтобы работу, которую они хорошо выполнили, оценили те, к кому они относятся с большим уважением».

Избавляйтесь от балласта

Брюс Пфау и Айра Кей в книге The Human Capital Edge (2001) отмечают, что неспособность дисциплинировать или увольнять плохих работников – одна из самых опасных ошибок, какие только могут быть допущены руководителями компаний. Если тем, кто хронически не выполняет производственные задания, платят столько же, сколько платят высокоэффективным работникам, последние испытывают дискомфорт и часто указывают на это обидное для них обстоятельство в интервью перед уходом из компаний. По сути дела, они хотят, чтобы плохих работников увольняли.

Люди уходят из-за менеджеров и начальников чаще, чем из компаний или с конкретных рабочих мест. Готорнский эксперимент показал, что отношения между начальником и подчиненным влияют на способ выполнения работниками распоряжений начальства. Простая демонстрация подчиненным того, что вы как начальник заботитесь о них, даже без похвалы повышает производительность и эффективность труда.

Моральный дух начинается с преданности подчиненных, а преданность возникает в отношениях между менеджерами и работниками. По словам Тома Рата, автора бестселлера Vital Friends (2006), вероятность удовлетворения своей работой сотрудников, у которых сложились тесные отношения с непосредственными начальниками, в 2,5 раза выше, чем у тех, у кого таких отношений нет.

Рат цитирует новое (2006) исследование, проведенное компанией Gallup и учеными Принстонского университета. В этом исследовании участников просили реконструировать свой рабочий день и отметить степень удовольствия, которое приносят им главные события рабочего дня. Затем участники исследования ранжировали людей, с которыми они работали, чтобы составить список тех, с кем им приятно общаться. Клиенты и покупатели заняли третье с конца место, коллеги оказались на предпоследнем месте, а на безнадежное последнее место были поставлены начальники. Взаимодействие с начальником, также имевшее место в рейтинге, доставляло работникам в среднем меньше удовольствия, чем домашняя уборка.

Рат считает, что один из секретов мастерства обучения менеджеров – умение воспринимать каждого работника как личность и адаптировать управление в соответствии с предпочтениями подчиненного. «Лучшие менеджеры мира– не только эксперты по системам, процессам и техническим дисциплинам. Такие менеджеры – эксперты по проблемам жизни подчиненных, – отмечает Рат. – Поэтому-то они повышают вовлеченность работников в жизнь компании, а также и производительность их труда».

Работники хотят, чтобы ими руководили менеджеры, интересующиеся, как подчиненные живут вне работы в компании. Работники нуждаются в таких менеджерах. Служба Gallup попросила восемь с лишним миллионов человек прокомментировать утверждение «По всей вероятности, мой непосредственный начальник (или кто-то другой на работе) интересуется мной как личностью». Обнаружилось, что люди, согласные с этим утверждением, предпочитают оставаться в компаниях, где они работают, имеют более преданных клиентов и демонстрируют высокую производительность.

Готорнский эксперимент пролил яркий свет на тот факт, что организации, в которых не уделяется достаточного внимания персоналу и культурным составляющим, стабильно менее успешны, чем компании, которые не упускают из виду данные аспекты. Современные исследования дают основания предполагать, что организации, в которых с должным вниманием относятся к глубоким чувствам работников и связующим их сложным отношениям, стабильно будут более успешными, чем компании, где пренебрегают этими вопросами. Другими словами, повышение морального духа – дело не столько механики или денег, сколько человечности.

Преимущество малого бизнеса

В мелких компаниях повышение морального духа сотрудников в целом менее сложная задача. В исследовании, проведенном недавно службой Gallup по заданию Marlin Company, отмечено, что 41 % сотрудников малых компаний «вполне удовлетворены» своей работой, тогда как среди работающих в крупных компаниях таковых лишь 28 %. Кроме того, 46 % сотрудников крупных компаний признаются, что работа часто мешает их личной и семейной жизни. Для сравнения: в малых компаниях такие сложности испытывает 31 % сотрудников. Наконец, служащие малых компаний находят на работе социальную поддержку вдвое чаще, чем люди, работающие в крупных компаниях.

Атмосфера конкуренции зачастую является контрпродуктивной и, строго говоря, вредной. Элфи Кон в книге Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A"s, Praise, and Other Bribes (1999) приводит результаты многочисленных исследований, проведенных на предприятиях, показывающих, что когда служащих просят назвать наиболее важные из условий их труда и ранжировать их, деньги существенно отстают от таких факторов, как интересная работа и коллеги, с которыми приятно общаться. Интересно, что когда менеджеров спрашивают, что может являтся наиболее важным для их подчиненных, менеджеры ставят на первое место деньги, т. е. менеджеры управляют своими подчиненными исходя из ложной посылки.

По словам Кона, по меньшей мере в 70 % исследований установлено, что вознаграждения имеют свойство подрывать интерес к выполнению задач или портить поведение сотрудников. В качестве подтверждения Кон приводит убедительное исследование поведения работников компании Marshall Industries, крупной калифорнийской компании – дистрибьютора компонентов электронного оборудования. Господствующая в этой компании «близорукая, проникнутая популярным бихевиоризмом идеология чувствительности» проявилась в том, что компания подчеркнуто полагалась на финансовое стимулирование своих сотрудников. Затем наступил критический момент, когда финансовые вознаграждения фактически стали сдерживать развитие компании. Генеральный директор Роб Родин ликвидировал прежде всего соревнования и другие мероприятия, которые сталкивали сотрудников друг с другом, затем стимулирование управляющих и, наконец, заменил вознаграждения за эффективность (например комиссионные) тарифными ставками.

К чему же привели эти новшества? Главным результатом стал подъем морального духа работников. Продавцы начали сотрудничать. Текучесть кадров, составлявшая один из наиболее крупных скрытых расходов, которые приходилось нести при системе вознаграждений, сократилась на 80 %. А объем продаж (и доходность бизнеса) возрос весьма впечатляющим образом. За пять лет котировки акций компании выросли с 8 до 40 долларов за акцию, а ежегодный объем продаж увеличился с 575 млн до 1,3 млрд долларов.

Уделим еще немного времени рассмотрению этой концепции стимулирования, поскольку она противоречит представлениям большинства людей о том, что мотивирует человека.

В условиях организации слово мотивация часто ассоциируется со словами вознаграждение и наказание. В конце концов парадигма «вознаграждение – наказание» была нашим образом действий со времен промышленной революции, и лишь недавно мы начали сомневаться в ее эффективности. Модели «вознаграждения – наказания», пережитки классического бихейвиоризма Б.Ф. Скиннера, построены на предположении, что поведение мотивируют исключительно внешние факторы.

В теориях мотивации извне сама задача рассматривается как средство достижения конечной цели, как непременная предпосылка получения вознаграждения или избежания наказания. Напротив, в поведении, мотивируемом внутренними факторами, явного вознаграждения или внешнего принуждения не существует. Достаточным вознаграждением является сама деятельность. Оказывается, что внешние вознаграждения на самом деле могут ослаблять мотивацию.

Любопытнейшее исследование показывает интересную взаимосвязь, существующую между вознаграждением и поведением. В одном из экспериментов люди, которым платили по 100 долларов за выполнение некой задачи, оценивали эту задачу как более сложную и требовавшую больших усилий, чем те, что получали за выполнение той же задачи в таких же условиях 25 долларов. По мере увеличения суммы вознаграждения мотивация и заинтересованность работников снижаются (Freedman and Fraser, 1966).

Это и другие аналогичные исследования показывают: когда в уравнение вводят денежную сумму (или любую внешнюю компенсацию), люди начинают думать, что выполнение данной задачи требует именно такого вознаграждения. В многочисленных исследованиях процесса воспитания самых маленьких детей также сделан вывод, что вознаграждение ребенка за хорошее поведение лишь снижает внутреннее удовлетворение, которое мог бы получить ребенок в том случае, если бы такого вознаграждения он не получал.

Разумеется, люди должны зарабатывать себе на жизнь, и мы хотим, чтобы нам платили по заслугам. Суть приведенных выше выводов состоит в том, что нельзя бросать деньги человеку и ожидать, что его поведение изменится, а его производительность возрастет; в действительности, от внешних вознаграждений следует ожидать противоположного эффекта. Мудрый наблюдатель человеческого поведения Марк Твен в своем классическом романе «Приключения Тома Сойера» замечает: «В Англии есть богачи-джентльмены, которые в летние дни управляют четверкой, везущей омнибус за 20–30 миль, только потому, что это благородное занятие стоит им значительных денег; но, если бы им предложили жалованье за тот же нелегкий труд, развлечение стало бы работой, и они сейчас же отказались бы от нее» .

Оптимальную стратегию можно найти в более точном понимании нюансов человеческого поведения. Психолог Тереза Эмабайл, извлекая суть из результатов проведенного в 1984 г. исследования мотивации и вознаграждений, пишет: «Чем сложнее деятельность, тем сильнее ей вредят внешние вознаграждения». Таким образом, эти результаты объясняют, почему для сотрудников, занимающихся выполнением простых и даже требующих порой определенного творчества заданий, бонусы за качество труда могут быть вполне эффективными (что и подтверждают многочисленные другие исследования). И наоборот: сотрудники, работа которых требует определенной креативности и отличается большей сложностью, будут более удовлетворены и продемонстрируют большую производительность в тех случаях, когда им дают право выбирать задания, а их заработок не зависит напрямую от эффективности собственного труда.

Отсюда возникает и наш вывод. Ничто в природе не является точным подобием какой-либо иной сущности. Даже у близнецов разные отпечатки пальцев. Мы, люди, получаем настолько сильное удовлетворение от творческого мышления и творческой деятельности, что чувств, равных этому, просто нет. Это удовлетворение замыкает на себе наше внимание и нашу индивидуальность. Вы когда-нибудь замечали, какое удовольствие получает ребенок, нарисовавший картинку? Или хотя бы раскрасивший ее?

Нас влечет к тому, чтобы стать уникальными, чтобы проявить себя. Когда мы создаем нечто, мы чувствуем, что живем. Если человек просто занимается чем-то, никоим образом не требующим творчества, это может обернуться прекращением всякой деятельности вообще. Творчество позволяет нам подключаться к источнику вдохновения и придает нам ощущение того, что мы индивидуальны в этом мире. Немногие вещи улучшают моральный дух быстрее, чем данное работникам разрешение оставить отпечаток, след собственной уникальности на выполняемом ими проекте. Тем самым в задание привносится внутренне присущая ему мотивация.

Бумага или пластик?

Экономисты Александр Мас и Энрико Моретти провели эксперимент, чтобы узнать, замедляются ли темпы работы у рабочих, сотрудничающих с неторопливыми коллегами, или же имеет место противоположное явление, и отстающие начинают повышать темпы своей работы, чтобы ликвидировать отставание. Используя данные датчиков, установленных в большой сети гастрономов, экономисты измерили производительность кассиров и обнаружили, что когда среди кассиров появляются более эффективные сотрудники, темпы работы кассиров определенно возрастают. Анализ данных подтвердил, что это повышение производительности является результатом не морального импульса, заставляющего медленно работающих кассиров работать быстрее, и не взрыва вдохновения, побуждающего этих людей работать эффективнее. Скорее производительность труда кассиров возрастала именно в тех случаях, когда они были расположены так, что более эффективные работники могли видеть их. Те, кто работал менее эффективно не хотели, чтобы их рассматривали как некомпетентных работников или умышленно затягивающих обслуживание покупателей. Исследование привело к выводам: «Оптимальным сочетанием работников в смене является то, которое максимизирует разнообразие навыков».

См. также:

Главу 21 «Легкий способ проводить трудные изменения, не вызывая у сотрудников страха, разочарования и гнева».

Примечания:

Твен М . Приключения Тома Сойера / Пер. с англ. К. Чуковского. – Калининград: Калининград. кн. изд-во, 1975. – Гл. 2. – Примеч. ред.

Новый день, новые идеи, новые дела. Все куда-то спешат, чего-то добиваются, но только не вы и не ваша команда. Порою вам кажется, что вы одни идёте по тёмному туннелю, а просвета всё нет и нет.

Каждый, кто хоть раз руководил коллективом, подтвердит: современный бизнес - это гонка на выживание, и чтобы в ней преуспеть, необходимо поддерживать моральный дух коллектива на достаточно высоком уровне.

Порою сотрудники, работающие в крупных компаниях, начинают чувствовать, что на работе их не ценят, к их мнению не прислушиваются - следовательно, их опыт никому не нужен, и потому они начинаю терять всякий интерес к своим профессиональным обязанностям.

Руководитель - это тот человек, который должен решить непростую задачу: сделать свой коллектив инициативным, оптимистичным, заставить каждого сконцентрироваться на своей работе.

Каким же образом поднять моральный дух и заставить людей действовать, особенно когда дела идут из рук вон плохо, и при этом не упасть духом самому?

1. Возьмите себе за правило обсуждать все новости и сложные рабочие вопросы с сотрудниками и соответственно совместно планировать выход из кризисных ситуаций. Порою не всё так плохо, как кажется на первый взгляд. Более того, сообща всегда проще найти выход из тупиковой ситуации, чем в одиночку. Такое общение усилит ваш авторитет в глазах подчинённых, повысит к вам доверие, а сотрудники, в трудный период, не будут себя чувствовать покинутыми.

2. Недавние исследования в области психологии показали, что счастливы не те, у кого много денег, а те, у кого есть цель. Иными словами, самые счастливые люди - это те, кто знает, куда им двигаться дальше. И работа в этом смысле играет не последнюю роль. Любая цель должна быть чётко выражена, и ставить её нужно неизмеримо выше материальных стимулов. Людям хочется верить, что они делают что-то очень значительное, итогами чего в последствии можно будет гордиться. Цель не обязательно должна быть грандиозной. Слишком грандиозные цели зачастую вызывают чувство безнадёжности. Достаточно того, чтобы цель была достижимой, тогда после каждого успеха моральный дух будет укрепляться настолько, что вы будете всё быстрее и быстрее продвигаться вперёд.

3. Помните, что цель достигается поэтапно, и самое важное для любого руководителя - правильно определить эти этапы, установить промежуточные ориентиры. Слишком незначительные ориентиры не принесут радости, а только добавят цинизма и усугубят ситуацию. Самые верные цели - те, для достижения которых требуется небольшое количество времени.

4. Пусть каждый из сотрудников сконцентрирует свои усилия на тех участках деятельности, где они могут достичь наиболее реальных результатов. Это улучшит общую динамику и поможет избежать истерик, парализующих волю.

5. Не игнорируйте фактора личной заинтересованности каждого сотрудника. Когда интересы сотрудников и компании не совпадают, работники начинают сплетничать между собой, выплёскивать своё чувство обиды на окружающих, а это самым разрушающим образом сказывается на состоянии морального духа. Единственный способ бороться с этим - открыто обсуждать все возникающие проблемы. Но иногда это тоже не помогает, тогда лучше вовремя расстаться с наиболее не лояльными и агрессивными индивидуумами. Лучше расстаться с одним - двумя сотрудниками, пусть даже суперпрофессионалами, чем потерять весь коллектив.

6. Не отдаляетесь от вашего коллектива. Просто будьте одним из них. Показывайте своим сотрудникам, что вам понятны все их проблемы и страхи. Вы так же, как и они, переживаете трудный период.

7. Не устраивайте авралов. Помните, что сверхурочная работа зачастую загоняет в эмоциональный вакуум. Ваша занятость не должна быть в ущерб иным интересам и обязательствам. Ведь зачастую новые идей и стимулы приходят извне, из той большой жизни, которая кипит вокруг нас и которая в конечном итоге даёт нам силы бороться и идти дальше.

Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием  

Моральный дух - это когда все вместе  

Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.  

Это было весело и полезно для морального духа  

Если две армии вооружены примерно одинаково, то победит та, у которой выше моральный дух и выше личные качества бойцов. Если у одной армии сабли, у другой -винтовка, если у одной армии - лошади, у другой - танки, то дух не имеет значения.  

Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников  

Насколько высок моральный дух служащих и рабочих  

Возрастет моральный дух работников.  

Так, у Маршалла имеются следующие утверждения "Законы, направленные против роскоши, оказывались тщетными, однако было бы огромным достижением, если бы моральный дух общества смог побудить людей избегать всех видов хвастовства индивидуальным богатством" [Маршалл. Т. 1. С. 206] "мир был бы намного совершеннее, если бы каждый покупал вещей меньше и проще, старался выбирать их с точки зрения их истинной красоты" "рассмотрение воздействия, оказываемого на общее благосостояние, способом, каким каждый индивидуум тратит свой доход, - это одна из самых важных задач практического приложения экономической науки к образу жизни людей" [Там же. С. 207].  

Нужно также учитывать, что трудно существенно уменьшить текущий бюджет без соответствующего изменения численности персонала . Но внезапные массовые увольнения снижают моральный дух специалистов, ослабляют творческий потенциал подразделения, поскольку первыми ее покидают, как правило, лучшие специалисты.  

Средняя организация - руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального духа.  

Команда - благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации , что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность.  

Прочитав эту книгу, вы сможете улучшить качество выпускаемой продукции, снизить издержки, укрепить моральный дух служащих, повысить уровень конкурентоспособности товаров , и, наконец, добиться роста прибыльности предприятия. Автору удалось просто и доступно, с прекрасным чувством юмора дать рекомендации по решению многих сложных проблем, с которыми неизбежно сталкивается каждый менеджер.  

Взяв на вооружение указанный инструмент, вы сможете расширить предложение продуктов и услуг, улучшить качество, сократить время доставки, укрепить моральный дух ваших служащих и связь между ними, повысить уровень безопасности на рабочих местах и, наконец, добиться роста прибыльности вашего предприятия. Используя предлагаемые средства, вы разовьете способности предприятия к достижению долгосрочных целей.  

Просмотрите записи, сделанные вами в течение однодневной экскурсии по производству и после нее. Отметьте некоторые особо вопиющие факты плохой работы, затем сядьте за стол и детально разработайте список причин, по которым, как вам кажется, возникают ошибки. Перечислите по пунктам - по возможности, объективно, - что мешает служащим, менеджерам и вам лично исполнять свои обязанности надлежащим образом. Постарайтесь избежать таких банальностей, как несовершенная коммуникация, низкий моральный дух, недостаточная квалификации, жесткая конкуренция, плохо налаженное или устаревшее оборудование. Не надо обобщений. Укажите действительно конкретные причины.20  

Некоторые полагают, что такого рода прославление позитивных результатов лишает мотивации тех сотрудников, которые не вошли в число победителей, что это снижает общий моральный дух работников. В своей практике я с подобными случаями не встречался. Я полагаю, что тот, кто согласен с такими выводами, просто лишен чувства здравого смысла.  

Представьте, что вы отвечаете за управление предприятием , на котором назрела срочная необходимость проведения крупномасштабных изменений с целью оздоровления производства. По всему заводу, во всех многочисленных отделах и производственных подразделениях, поставки задерживаются, выпуск продукции в количественном отношении снижается, покупатели выражают неудовлетворение, время простоя возрастает, количество бракованной и требующей доработки продукции явно чрезмерно, текущие расходы резко возрастают. Кроме того, сверхурочное время достигает просто неприличных размеров, объем незавершенного производства слишком велик, моральный дух сотрудников упал до предела, уровень текучести кадров и количество прогулов выводят вас из себя. Сто-  

Подобное поведение всегда приводит к разрушительным последствиям. Оно подрывает моральный дух людей, которым приходится работать рядом с таким сотрудником, потому что они почти всегда обладают твёрдой уверенностью, что происходит что-то не то, хотя и не могут этого доказать. По этой причине снижается производительность труда и эффективность производства , а это неблагоприятно воздействует на обслуживание покупателей и качество, вследствие чего снижается прибыль и возникают серьезные проблемы, связанные с психологическим состоянием не только персонала, но также супервайзеров и менеджеров. В результате вы теряете драгоценное время, как свое, так ваших менеджеров, время, которое в противном случае пошло бы на управление текущей работой. Если такая ситуация сохраняется длительный период , ваша организация может прекратить свое существование.  

На первый взгляд мотивационные требования, применимые к тем, кто нуждается в признании своих заслуг, вполне однозначны. Они требуют внимания. Однако на самом деле это совсем не так просто. Безусловно, эти люди требуют внимания но тут сразу возникает ряд вопросов. Как часто им требуется внимание В какой степени оно должно содержать похвалы в их адрес Кто должен высказывать признание заслуг и оказывать внимание Не исключено, что высокая потребность в признании может сделать человека зависимым от окружающих, от их одобрения, причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому. В этом случае важной составляющей мотивации становится необходимость отучить их от этой привычки и укрепить их моральный дух. Кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, чтобы признавали только их заслуги. В этой области также требуется существенное внимание руководителя.  

Таким образом, мотивация состоит в проявлении признания заслуг, если поставленная задача выполнена, и в отказе в признании, если задача не выполнена. Это также продемонстрирует, что невыполненное задание не идет на пользу организации и заставит серьезно подойти к проблеме его завершения. Если рассматриваемый сотрудник не может решить поставленную задачу, можно либо уменьшить его шансы на увеличение разнообразия, либо, наоборот, показать ему, что возможностей для дальнейшего разнообразия много и они открыты для него только после выполнения поставленной задачи. Первый подход может деморализовать стремящегося к разнообразию индивидуума, но полное и искреннее одобрение и признание после завершения выполнения задачи позволит ему легко восстановить моральный дух и вернет ему позитивный настрой. Стремление людей к признанию позволит им очень быстро понять, что организация требует выполнения поставленных задач и щедра на признание, это также поможет им бороться с искушением слишком быстро менять объект приложения своих сил.  

Существует потенциальная возможность конфликта между источником получения признания и целями организации . Типичный пример представляет собой цель правительственного учреждения сэкономить средства за счет ряда внешних групп заказчиков. В этом случае важно представлять себе , откуда работник может ожидать признания своих заслуг. Если это внутренняя по отношению к организации группа , скажем, ее высшее руководство, тогда поддержание стремления к экономии и высокий моральный дух работника гарантированы. Если же источником  

Следует также выработать отношение к тому, что в процессе выполнения проектных заданий работник может пренебречь рутинной административной работой . Нужно ли освободить его или, напротив, настаивать на своевременном ее исполнении Можно сделать ее выполнение неотъемлемой составной частью проекта. А можно организовать ее выполнение в период естественных простоев в ходе проекта. Мы можем поддерживать моральный дух работников, подчеркивая первостепенную важность проекта, проводя беседы о его значимости в свободное от работы время . В идеале это следует делать на самых начальных стадиях работы над проектом. Естественно, что проект будет включать и рутинные мероприятия, поэтому можно заранее обсудить, как и в какие сроки их следует выполнять.  

Проблемы начинаются, когда необходимость соблюдения правил затрудняет достижение поставленных целей. Тогда-то и возникает напряженность - почва для внутренних конфликтов, но имеется возможность преодолеть ее или по крайней мере снизить за счет профессиональной подготовки и технической поддержки персонала. Интересным способом поддержания морального настроя является привлечение работников к поискам более эффективных и легких способов соблюдения правил и инструкций, что по существу должно очень импонировать тем, кто стремится к достижениям. Грамотное руководство, использующее стремления к достижениям для управления стремлением к четкому структурированию, может здорово стимулировать как активность, так и моральный дух персонала. Настоящие же моральные проблемы начинаются при невозможности успешно совмещать плодотворную работу с соблюдением инструкций. Иными словами, когда незыблемые строгие правила серьезно подрывают возможность достижения поставленных целей, а внешние факторы , в свою очередь, делают разрешение этого конфликта невозможным. Работники могут пытаться продолжать свою деятельность в такой трудной ситуации, но это чревато утратой позитивного морального настроя, а также, вероятно, высоким уровнем текучести и повышенной заболеваемостью кадров.  

Понятно, что люди, относящиеся к первой из рассмотренных категорий, склонны действовать очень рискованно, вероятно, им приходится подолгу исправлять положение после принятых неверных решений. А те, кого мы отнесли ко второй категории, уверенно усиливают свое личное влияние . Моральный дух вторых должен быть крепче, нежели у первых. Мотивация в таких случаях должна быть направлена на проявление предусмотрительности у относящихся к первой категории людей, позволяющей заранее предвидеть последствия своих действий. Это могут быть небольшая пауза перед тем, как принимать решение , или введение формальных процедур принятия решений , побуждающих заранее взвешивать последствия для своей карьеры неверных решений.  

Как же обеспечить движение вперед этих работников, не подрывая моральный дух окружающего персонала Ответ состоит в том, что мы должны соотносить все наши аргументы с их стремлением к влиятельности. Любой аргумент, используемый нами, подразумевает следующий вопрос То, что вы делаете, увеличивает или сокращает ваше влияние в организации или Что подумает руководитель более высокого ранга, если узнает об этом Иными словами, мы должны возложить на себя роль ментора, пытающегося пробудить в человеке совесть или создать такой встроенный организационный механизм , который при малейшей попытке работника перейти к следующему проекту немедленно ставит на повестку дня вопрос о завершении предыдущего порученного ему проекта.  

Наши исследования предполагают, что большинство тех, кто стремится развиваться, имеют потребность в деньгах ниже среднего. Естественно, это не означает, что таким работникам организация может платить меньше, чем было бы справедливо, и одновременно поддерживать их благоприятный моральный дух. Это означает, что поскольку потребность в деньгах у этих людей удовлетворена, она воспринимается ими как менее значимая, чем потребность в самосовершенствовании и независимости.  

Укрепление морального духа. Соперничество побуждает сотрудников компании к собранности и проявлениям лояльности.  

Фирма поддерживает высокий моральный дух своих продавщиц, обучая их искусству торговли, проводя семинары-совещания с демонстрацией новых товаров и применяя систему поощрения в виде наград и устройства конкурсов. Торговый аппарат фирмы имеет пятиступенчатую структуру. Генеральный управляющий руководит работой двух региональных управляющих. Каждый из двух региональных управляющих руководит в своем сбытовом регионе работой восьми управляющих филиалами фирмы, а каждый управляющий филиалом руководит в свою очередь работой 18 районных управляющих. Районный управляющий несет ответственность за набор, обучение и руководит работой приблизительно 150 коммивояжеров фирмы в своем сбытовом районе.  

Помимо преимуществ, обеспечиваемых Journey в административной и финансовой сферах , обнаружилось еще и положительное влияние этой системы на моральный дух работников Nabis o. Обычно сотруднику любой компании приходится тратить массу времени и сил, чтобы понять, что происходит за стенами его офиса и как на это реагируют другие люди. Одна из самых тягостных сторон в любой наемной работе - необходимость соглашаться с положением ты начальник - я дурак. Система, подобная Journey, позволяет работнику получить ясное представление об общей ситуации , нажав всего несколько кнопок. Он может самостоятельно обнаружить еще не замеченную другими проблему, предложить ее решение и быть уверенным, что эти усилия не пропадут даром. Может выяснить, какое место его участок работы занимает в общей картине проекта, которая оказывается доступной всем участникам проекта , а не только возглавляющему его руководителю. Выгоды от таких перемен трудно измерить количественно, но они, определенно, очень сильно повышают мотивацию сотрудников.  

Отметим, что идеология консерватизма не предполагает и равноправия. Напротив, она утверждает принцип строгой иерархии, признавая справедливость фактического экономического неравенства которое освящено правом и традицией, и проникнута моральным духом, чувством служения1. Отметим, что в сфере хозяйственной мотивации консерватизм опирается не на материальные стимулы , а на выработанную привычку исполнения долга, которая может принять форму преданности фирме. И именно в консервативной идеологии субъект максимально отделяется От образа экономического человека.  

В грамотно созданных условиях тех, кто движим стремлением к достижениям и к высокому заработку, мотивировать нетрудно. Очевидно, что они стремятся иметь четкую цель и быть оцененными по заслугам, а также хотят, чтобы вознаграждение соответствовало их достижениям. Если эти условия соблюдены, такие работники будут самомотивированы. Если с ними и возникает проблема, то это только их сопротивление любому вмешательству в деятельность, которое они рассматривают как угрозу своим заработкам. Попытаемся решить проблему, подразумевая, что максимальное давление руководства должно иметь место лишь в самом начале работы, при определении цели и установлении размера денежного вознаграждения . Какие-либо изменения, осуществляемые в дальнейшем, могут вызвать сложности, особенно если они рассматриваются как умаление преимуществ работника. Поддержание морального духа обеспечивается предоставлением ему возможно большей свободы, разумеется, после того, как определены цели и размер вознаграждения.  

Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса играет лидер. На фазе консолидации первостепенными требованиями к вожаку являются решительность и жесткость в проведении непопулярных мер, необходимых для получения краткосрочной прибыли и решения проблем, связанных с движением денежных средств . В фазе трансформации задачи руководителя усложняются. Ему необходимо оценить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию преобразования компании и поддерживать в своих сотрудниках вйсокий моральный дух, он должен уметь преодолевать сопротивление перемеййМунеизб жно возникающее во время процесса трансформации, i) к If  

Эксперименты, проведенные еще в 20-х годах Э, Мэйо, в 30-х - Ф. Рётлизбергером (хоторнский эффект), показали, что если к работнику, выполняющему рутинную работу, имеющему низкий статус и почти не пользующемуся признанием, относиться как к значительному человеку (интересоваться мнением, оценками, надеждами, сомнениями, страхами т.п.), то изменится его моральный дух, сократится число опозданий и невыходов на работу. Работник начнет активно участвовать в решении производственных Это наилучшее средство для поиска информации на сайте