روح معنويةوتقويتها - الاستعداد الروحي والقدرة الروحية للجيش والسكان على تحمل مصاعب الحرب ، والقيام بعمليات عسكرية نشطة في أي ظروف من الظروف ، وتحقيق النصر على العدو ، متعمدين بذل كل قوتهم لذلك. وهي من أهم عوامل القدرة القتالية العالية وتذليل الصعوبات وتحقيق نصر حاسم. مؤشر التفوق الأخلاقي والنفسي على العدو.

قضايا عامة لرفع الروح المعنوية.

كان رفع الروح المعنوية العالية للقوات والشعب ككل والحفاظ عليهما في جميع النزاعات مسألة ذات أهمية خاصة للقادة. يوفر هذا النشاط موقفًا واعيًا من المواجهة / الحرب ، ودعم أهدافها ، وفهمًا عميقًا للواجب العسكري / الوطني / المدني ، والاستعداد لبذل الجهود والتضحية لإنجاز المهام الموكلة. الروح المعنوية تعتمد على الشخصية نظام اجتماعىالمجتمع ، درجة التفاعل بين هياكل السلطة والشعب ، الوطنية / القومية. يتم تشكيلها وتطويرها في النظام العام للحياة الروحية للناس ، والتدريب الأخلاقي والنفسي لوكالات إنفاذ القانون. يمكن أن يكون لمسار الحرب المواتي ، أو الانتصارات المنتصرة ، أو العكس ، الهزائم ، والفشل ، والوضع الصعب في العمق ، تأثير كبير على الروح المعنوية للأمة.

للدين والعقائد القومية تأثير معين على الروح المعنوية. في الوقت نفسه ، يمكن تقويض الروح المعنوية نتيجة الهزائم الكبرى ، وعدم الاتساق بين أهداف الحرب ومصالح الشعب ، وكذلك نتيجة لدعاية العدو. في هذه الحالة ، يجب وضع تدابير مضادة مناسبة مسبقًا.

تعتبر القيادة العسكرية - السياسية في بيلاروسيا شفهيًا مشكلة الحفاظ على حالة أخلاقية ونفسية عالية (يشار إليها فيما يلي باسم وزارة السكك الحديدية) كأحد الأولويات في مجال ضمان الأمن القومي.

يمكن أن تكون المهام الرئيسية لوزارة السكك الحديدية:
تقديم قناعات حول طبيعة الدولة ومؤسساتها ، والتفوق المحتمل للقيم الأخلاقية على قيم بقية العالم ، وأهمية القوات المسلحة لحماية المصالح الوطنية ؛
الدعاية لأفكار الدولة حول وجود التهديدات الخارجية (تشكيل صورة العدو) ؛
إدخال في وعي السكان فكرة التبرير الأخلاقي لأية خطوات لمواجهة العدو ؛
تنمية الشعور بالمسؤولية بين السكان والقدرة على مقاومة المعلومات السلبية والأثر النفسي ؛
الحماية الاجتماعية لجميع فئات الأفراد العسكريين.

الخامس السنوات الاخيرةيتم إعطاء المكانة الرائدة في العمل المعلوماتي لتقنيات الكمبيوتر. يحدد الخبراء ثلاثة مجالات رئيسية لتطبيقهم: إنتاج وتخزين المعلومات والمواد المرجعية ؛ استخدام محاكيات الكمبيوتر في التدريب القتالي والتكييف الأخلاقي والنفسي للجنود ؛ إدخال ألعاب الفيديو على الكمبيوتر ذات المحتوى "الصحيح" أيديولوجيًا كشكل من أشكال الترفيه.

تُستخدم الوسائط الإلكترونية على نطاق واسع لتشكيل MPS وصيانتها. وفقًا للخبراء ، تؤثر حبكة الفيديو القصيرة عالية الجودة على العقل بشكل أكثر فاعلية من مقال طويل أو خطاب طويل. وفي هذا الصدد ، تم إنشاء وحدات خاصة في هياكل السلطة لإعداد مواد إذاعية وفيديو عسكرية تستهدف جميع السكان. وكجزء من مقر مناطق الدفاع الإقليمية لتنظيم الدعم الإعلامي لفترة الأعمال العدائية ، ينبغي التفكير في نشر مراكز عمليات للعلاقات العامة.

المعنويات في وكالات إنفاذ القانون.

من أهم العوامل المساهمة في تحسين وزارة السكك الحديدية لقوات الأمن ما يلي:
تقوية وبناء القدرات الصناعية العسكرية والمحافظة عليها في المستوى المناسب.
استخدام الإنجازات العلمية والتكنولوجية للأغراض العسكرية وتطوير المجمع الصناعي العسكري في البلاد ؛
تكثيف التدريب الأخلاقي والنفسي لجميع فئات الموظفين ، مع إعطاء الأولوية للعمل من القضايا ذات الصلة في سياق التدريب العملياتي والقتالي ؛
تحسين عمليات التدريب العملياتي والقتالي للقيادة والقوات ؛
تعزيز الحماية الاجتماعية ، وقبل كل شيء ، زيادة الاهتمام المادي للأفراد ؛
رفع مستوى الكفاءة المهنية لهيئات القيادة والسيطرة العسكرية.

كما تبين الممارسة ، فإن العوامل التالية لها تأثير إيجابي على وزارة السكك الحديدية لغالبية العسكريين:
مستوى عال من التدريب المهني الشخصي والرغبة المستمرة في تحسينه ؛
الاقتناع بحصرية نظام الدولة لبلدهم ؛
الاعتزاز بالانتماء إلى بلدك وقواته المسلحة ؛
الالتزام بتقاليد وحدتهم وقسمهم ككل ؛
الثقة في جودة سلاحك ؛
الاستعداد النفسي العالي لاندلاع الأعمال العدائية.

في الوقت نفسه ، هناك عوامل تؤثر سلباً على الحالة الأخلاقية والنفسية ، وعلى وجه الخصوص:
زيادة الاهتمام بالعوامل المادية على حساب القضايا الأخلاقية والمعنوية ؛
الاستهتار بالعدو ، المبالغة في تقدير القوة ، زيادة حب الراحة ؛
فقدان المبادرة في سياق الأعمال العدائية ، مما قد يؤدي إلى انخفاض كبير في MPS للأفراد العسكريين ؛
وجود التحيزات القومية ، وظهور الأشكال المتطرفة للفردانية ، والوظيفية ، والاغتراب ، والتوتر في العلاقات ؛
تعاطي الكحول (المخدرات والمؤثرات العقلية) ؛
التحرش الجنسي بالعسكريات.

يساهم المستوى العالي من الاستعداد القتالي ، أولاً وقبل كل شيء ، نظام تدريب فعال ، في تكوين والحفاظ على معنويات عالية بين الأفراد ، والشعور بالفخر والرضا عن الخدمة في القوات المسلحة (أو غيرها من وكالات إنفاذ القانون) ، والثقة في الأمر في أفعالهم. انطلاقا من ذلك ، يعتقد بعض الخبراء أن وزارة السكك الحديدية يجب أن تعتبر عنصرا هاما في نظام متكامل لتعليم وتدريب موظفي وكالات إنفاذ القانون. يجب أن تكون النتيجة النهائية لهذه العملية استقرارًا أخلاقيًا ونفسيًا عاليًا ، سواء للجندي الفردي ، أو لوحدة ، وحدة ، نظام للأمن القومي للدولة ككل.

الاستقرار الأخلاقي والنفسي ، يفترض وجود عناصر أساسية مثل الانضباط ، والروح القتالية ، والإرادة للفوز ، وضبط النفس ، واحترام الذات ، والصدق ، والتفاني في الواجب ، والشعور بالضابط وشرف الجندي وغيرها.

يسمح لنا تحليل نظام MPS باستنتاج أن ما يلي يمكن أن يزيد من كفاءته:
وجود القدرات التنظيمية المناسبة ؛
توافر القاعدة المادية والمالية اللازمة تحت تصرف الهيئات الإدارية في وزارة السكك الحديدية ، إلى جانب عدد كبير من الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا ؛
الأسس الأيديولوجية والنظرية والمنهجية المحددة بوضوح للدراسات السياسية الخاصة ؛
دعم تشريعي
العزيمة وحجم وزارة السكك الحديدية ؛
نهج متكامل للمهام التي يتم حلها ؛
الوحدة التي لا تنفصم لعملية التعليم والتربية ؛
نشاط عملي عالي الجودة.

تظهر نتائج دراسة محتوى MPS أن المجالات التالية تتميز بشكل واضح فيها:
تكوين وتطوير الصفات المهنية العالية ؛
الدافع الإيجابي للخدمة العسكرية ؛
غرس الشعور بالوطنية / القومية والولاء للقيم الوطنية في نفوس الموظفين ؛
تنمية المهارات العملية والاستعداد للمواجهة طويلة الأمد في الظروف الصعبة ؛
التربية البدنية ، بما في ذلك عامة السكان.

تلعب المعلومات الدور الرئيسي في الإعداد الأخلاقي والنفسي. في هياكل السلطة ، يغطي هذا المفهوم عملية تعليم وتلقين العسكريين ويتضمن تنظيم العمل مع المرؤوسين ، والتربية السياسية ، والنظام العسكري ، والممارسة التأديبية ، وعناصر علم النفس وعلم الاجتماع. في الوقت نفسه ، فإن الشكل الرئيسي للتلقين هو فصول التربية السياسية (إلزامية لجميع فئات الأفراد العسكريين). كقاعدة عامة ، يتم إجراؤها في ثلاثة مجالات رئيسية:
الحقوق والواجبات الأساسية للأفراد العسكريين ؛
تكوين ونظام الأمن القومي للدولة ؛
أسس نظام الدولة.

للحصول على معلومات وعمل تعليمي ناجح ، من الضروري: دعم أيديولوجي ومنهجي ؛ وجود بنية متفرعة لجهاز المعلومات ؛ الكفاءة المهنية العالية لأخصائيي المعلومات ؛ وجود قاعدة مادية متطورة ؛ الاستخدام المكثف للتأثير الديني أو الديني السياسي.

الطرق الرئيسية للتأثير هي الاقتراح والتدريب ، والتأثير على الوعي والسلوك من خلال استخدام بعض المصطلحات والمفاهيم.

تقليديا ، يعتبر التدريب النفسي (العمل النفسي) أحد المكونات المهمة للتدريب الأخلاقي والنفسي ، وهو مصمم لضمان مقاومة المنبهات الخارجية. يجب أن يتم تنفيذها بشكل شامل ومكثف ومستمر في ظروف الأنشطة اليومية. الواقعية في تدريب مسؤولي الأمن هي الأكثر فعالية من حيث زيادة الاستقرار العاطفي والإرادي للأفراد. في نفس الوقت فإن الأهداف الرئيسية للتدريب النفسي هي:
تطوير المقاومة النفسية لتأثيرات حالة القتال ؛
تكوين التماسك النفسي.
ضمان الحالة المطلوبة أثناء التحضير للأعمال العدائية وسيرها ؛
الحد من الخسائر النفسية.
القيام بأنشطة لتقديم المساعدة النفسية وإعادة التأهيل.

تشمل الاتجاهات والأساليب الرئيسية للتدريب النفسي للأفراد نمذجة صورة واقعية ، وتكتيكات العمل ، والقدرات القتالية للعدو المحتمل ؛ التحضير للإجراءات في الظروف الطبيعية والجغرافية والمناخية للمنطقة للأعمال العدائية المقبلة ؛ نمذجة صورة واقعية متعددة الأبعاد للقتال الحديث ؛ خلق الإجهاد البدني والعقلي المميز في عملية التدريب القتالي ؛ حشد الفرق وتشكيل علاقات من المساعدة المتبادلة والمساعدة المتبادلة فيها ؛ توسيع قدرات العسكريين وضباط إنفاذ القانون في التغلب على عوامل الإجهاد من خلال إتقان تقنيات التقنيات النفسية.

يعتبر تسيير الأعمال الثقافية والترفيهية عاملاً هامًا في ضمان مستوى معين من موظفي وزارة السكك الحديدية. تحسين المناخ الأخلاقي ، والظروف الاجتماعية والمعيشية ، وكذلك أوقات الفراغ هي أولويات في عملية الإعداد الأخلاقي والنفسي. في الوقت نفسه ، يجب إيلاء أهمية كبيرة لزيادة الحالة الأخلاقية والنفسية لإشراك مجموعات من يسمى. "الأشخاص الرائعون" ، أي الشخصيات الشعبية في الفن ، والعلم للعروض أمام الأفراد.

انتاج.

يعد الاستعداد النفسي للمجتمع وكتلة القوة أهم مورد للدفاع ضد العدوان الخارجي. يبدو أن الأخلاق ظاهرة معقدة ومتعددة الأوجه ، وتطويرها وتعزيزها يتطلب نهجا متكاملا. تعمل الثقافة الوطنية كعامل مهم في تعزيز الروح المعنوية ، حيث تعمل كعلامة "صديق أو عدو".

يتمتع المجتمع البيلاروسي الحديث بعدد من الخصائص التي تمنع إلى حد كبير الأنشطة الفعالة للتدريب الأخلاقي والنفسي:
تخلف الهوية الوطنية والعدمية التاريخية واللغوية ؛
عدم وجود أيديولوجية متماسكة على مستوى الأمة والدولة ؛
الشكلية في أنشطة الهيئات الحكومية ذات الصلة والمسؤولة عن تعزيز الروح المعنوية ، والسلبية ، والإجراءات النمطية ، وعزل المواقف الأيديولوجية المُروَّجة عن الاحتياجات الحقيقية للمجتمع ؛
لا تسمح الطبيعة العلمانية للمجتمع باستخدام العامل الديني ، في حين أن التفضيلات الممنوحة لطائفة واحدة تسبب انزعاجًا مبررًا بين الأغلبية العلمانية من السكان وممثلي الطوائف الأخرى.

بشكل عام ، يمكن القول بشكل معقول أن المجتمع والهياكل الأمنية في بيلاروسيا ، على الرغم من الجهود المبذولة ، ضعيفة للغاية من الناحية الأخلاقية والنفسية.

توجد أعلى معنويات عندما لا تسمع كلمة واحدة عنها.

إذا تحدثت عنه فقط ، فعادة ما تكون الروح المعنوية منخفضة.

(دوايت ديفيد أيزنهاور (1890-1969))

في المنظمة ، المعنويات هي حالة جماعية للوجود ، وهي روح تهيمن على مجموعة وتشهد عليها ثقة المجموعة وحماسها وانضباطها وميلها إلى القيام بالمهمة كما يمكنها إنجازها. ومع ذلك ، يمكن أن تكون الروح المعنوية في مكان العمل دقيقة للغاية ، ومتقلبة في كثير من الأحيان ، وديناميكية.

في السنوات الأخيرة ، أصبح هناك اعتقاد شائع بين مديري الموارد البشرية أن كونك لطيفًا مع المرؤوسين يمكن أن يساعد في رفع معنويات المؤسسة. هذا الاعتقاد لا يضر أحداً ، لكن تبقى الحقيقة أن الناس يقضون جزءًا كبيرًا من حياتهم في العمل ، ورفع الروح المعنوية في المشروع يتطلب أكثر من مجرد آداب بسيطة أو خطابات تحريضية عرضية.

علاوة على ذلك ، يميل المديرون إلى الاعتقاد بأن أي برنامج فعال لرفع الروح المعنوية ، سواء كان ذلك خطة حوافز مالية ، أو زيادة في الأجور ، أو مزيج من المزايا والفوائد المكلفة ، يستحق المال. غالبًا ما يشتكي أصحاب الأعمال من أن الناس يذهبون إلى حيث تتدفق الأموال. "راحه!- مستشار واثق روجر إي هيرمان (2000). - كل الدراسات تظهر عكس ذلك. الناس متعطشون لفرص النمو في وظائفهم. إنهم متحمسون للترقية والمكانة الشخصية ، فضلاً عن المزيد من المسؤولية والتمكين ".

تظهر الأبحاث أن العوامل التي تزيد من رضا الموظفين وتجعلهم سعداء لا يمكن شراؤها. بدلا من الإدانة وردت في في الآونة الأخيرةالاعتراف ، يجدر تطبيق القليل من علم النفس ، والذي يوفر فرصًا أكثر نجاحًا منخفضة التكلفة ، إن لم تكن مجانية ، لزيادة الروح المعنوية وتقويتها.

قفز السفينة

تقارير الشركة الاستشارية لاستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين تفيد ببيانات مفاجئة: في استطلاع عام 2007 أجرته جمعية الموارد البشرية وإدارة الموظفين في CareerJournal.com في صحيفة وول ستريت جورنال ، قال 75٪ من الموظفين الذين شملهم الاستطلاع إنهم "يبحثون عن وظيفة".

يريد الناس المساهمة في قضية يؤمنون بها ، حيث يتم الاعتراف بقيمة مشاركتهم. لذلك ، فإن القدرة على التعبير عن أفكارك بحرية هي أحد العوامل الرئيسية في الحفاظ على الروح المعنوية.

ضع في اعتبارك نتائج دراسة حديثة أجراها المعهد القومي لبحوث الأعمال (NRBI). صُممت الدراسة لتحليل الأسباب الجذرية لانخفاض معنويات الموظفين وارتفاع معدل دوران الموظفين في أحد أكبر مقدمي الرعاية الصحية. كما وجد خبراء NRBI ، فإن السبب النفسي الرئيسي الذي يؤثر على جميع الموظفين هو التأكد من أن الرؤساء لا يقدرون مساهماتهم في الشركة.

طور NRBI برنامج الأفكار العظيمة الذي أثبت أنه استراتيجية تصحيحية ناجحة للغاية. طُلب من موظفي الشركة عرض أفكارهم حول كيفية جعل العمل أكثر كفاءة ، وكيفية تقليل التكاليف أو زيادة دخل الشركة. تم إخبار الموظفين أن أي أفكار أعربوا عنها ستكون موضع تقدير وأن عدد الأفكار الجديرة بالتقدير لن يكون محدودًا. كل من قدم أفكارًا تم تنفيذها حصل على تقدير داخل الشركة ومكافآت تتناسب مع الأثر المالي لفكرة معينة.

برنامج الأفكار العظيمة ، الذي أدى على الفور إلى تحسين نتائج دراسة NRBI بنسبة 60٪ ، كان ناجحًا لثلاثة أسباب:

1) شجع هذا البرنامج ملاحظات الموظفين والتواصل الرأسي ؛

2) كان هذا البرنامج مفتوحًا للجميع ، ولكنه كافئ فقط أولئك الذين يستحقونه حقًا ؛

3) تم تمويل المكافآت التي حصل عليها الفائزون من الأموال الإضافية الناتجة عن البرنامج نفسه ، والتي تم سدادها بفائدة.

ادعُ الأشخاص للمساهمة في المناقشات التي يقودها المديرون والمشاركة في حل مشاكل المنظمة. تشير الأبحاث إلى أن تحفيز الموظفين يتم من خلال التفاعل والمناقشة والقدرة على ابتكار أفكارهم الخاصة والحصول على تعليقات بشأنها. وبالتالي ، قم بإنشاء ديمقراطية في مكان العمل (أو حدد فترات هذه الديمقراطية) حيث تتاح للجميع فرصة المشاركة في صنع القرار المهم.

عندما تشجع المنظمات بيئة تمكّن الموظفين من فرص جديدة (تسمح للأشخاص بتحديد مسؤولياتهم ومواعيدهم النهائية وأهدافهم ، وما إلى ذلك) ، يصبح الموظفون أصحاب مصير الشركة التي يعملون ويعملون فيها بإلهام كبير.

لا تقلل من شأن التأثير العاطفي القوي لتمكين الموظفين حتى مع القليل من الإدارة. في دراسة أخرى لا علاقة لها بما ورد أعلاه ، تبين أن المقيمين في دور رعاية المسنين الذين حصلوا على مزيد من الحرية في أمور مثل القدرة على اتخاذ قرارات صغيرة ، واختيار وجبات الطعام من القائمة (بدلاً من ما يقدمونه) ، وكذلك المسارات لفترة قصيرة. الرحلات خارج المدرسة الداخلية ، لم تكن عرضة للأمراض ، ولكن انخفضت معدلات الوفيات السنوية بين سكان هذه المؤسسات إلى النصف(رودين ، 1994).

إذا كنت تستطيع الاختيار بين ملفوف مطهييمكن أن تؤدي شرائح لحم العجل إلى زيادة عمر كبار السن بشكل كبير ، تخيل ما يمكن أن يفعله تمكين موظفيك.

سيكون تحليل استراتيجيات رفع المعنويات غير مكتمل دون دراسة متأنية للعمل الرائد الذي قام به أستاذ كلية هارفارد للأعمال إلتون مايو وزملاؤه ف.

وظفت Hawthorne Works 40000 شخص لتصميم وتجميع واختبار أنظمة الكابلات والمفاتيح الكهربائية والمفاتيح الكهربائية والمرحلات وأنظمة التحويل وغيرها من معدات الاتصالات السلكية واللاسلكية.

كان الباحثون في هوثورن هم أول من اكتشف أن العمال لديهم حياة جماعية وأظهروا التأثير القوي للغاية للعوامل الشخصية على معنويات العمال. غالبًا ما يُعتقد أن مشروع هوثورن ، في جوهره ، وضع الأساس لعلم النفس الصناعي كتخصص علمي خاص.

دحضت تجربة هوثورن الأسطورة القائلة بأن القدرة الفردية هي المؤشر الأكثر موثوقية لأداء الموظف. بينما تشير القدرة إلى الإمكانات الجسدية والعقلية للفرد ، فإن أهم مقياس ، وهو الأداء ، يتأثر اجتماعيًا بدرجة كبيرة. يحتاج الموظفون بشكل عاجل إلى التعاون والتواصل مع الزملاء. العزلة تحرم الناس من الحافز.نحن البشر كائنات اجتماعية.

شجع تفاعل الموظفين وابحث عن الفرص لتعزيز الشراكات والمجتمعات التعاونية. للتفاعل الاجتماعي تأثير إيجابي على تعاون الموظفين ، ويسمح لهم بالعمل بحماس كل يوم ويزيد الروح المعنوية في المؤسسات.

ومع ذلك ، أظهرت دراسة هوثورن أكثر بكثير مما قيل بالفعل. بمعنى ما ، كانت دراسة هوثورن مشروعًا تجريبيًا له استنتاجات مثيرة للاهتمام. تم تصميم التجربة لقياس التأثير المحدد للحوافز التحفيزية والرضا الوظيفي ومقاومة التغيير ومعايير المجموعة ومشاركة العمال وفعالية القيادة. ومع ذلك ، لم يتم العثور على ارتباطات محددة في الأداء والمتغيرات المستقلة ، مثل الحوافز النقدية أو انقطاع العمل. لا ايجابي ولا سلبي. لا يهم ما هي المتغيرات الجديدة التي يتم تقديمها ،كفاءة العمل للعمال في هوثورن استمر في النمو ،بدلاً من التردد كما هو متوقع في إدخال كل متغير جديد. لماذا ا؟

زادت كفاءة العمل لأنه تم تحذير العمال للمشاركة في تجربة مهمة. أدرك الباحثون أن زيادة كفاءة العمل ، بغض النظر عن الظروف المحددة للتجربة ، تحفز التحفيز النفسي الذي يتلقاه الأشخاص ، والذين يعرفون أنهم قد تم تمييزهم من بين الحشود. يجعل الموظفين يشعرون بأنهم مهمون. منذ ذلك الحين ، عُرفت هذه الظاهرة باسم تأثير هوثورن.

من العناصر البسيطة المذهلة لكنها قوية لرفع الروح المعنوية في بيئة العمل ببساطة أن تتذكر ما ستقوله. شكرا.يحتاج الموظفون إلى الاعتراف بإنجازاتهم. ربما الأهم من ذلك ، أن الناس بحاجة إلى تمييزهم من وقت لآخر. لا تنس أن تعرب عن امتنانك للموظفين غير المرئيين - السكرتارية وموظفو الاستقبال والحراس وعمال النظافة والكتبة.

فرديناند فورنييه ، مؤلف الكتاب لماذا لا يفعل الموظفون ما يفترض أن يفعلوه(1999) ، ينصح المديرين بالثناء على المرؤوسين فور إكمالهم للمهمة بنجاح ، ويضيف أن الثناء يجب أن يكون محددًا وصادقًا: "اشكر مرؤوسيك على إعداد التقرير قبل الموعد المحدد. لاحظ أن الإكمال كان مثيرًا للإعجاب بشكل خاص ".

يجب أن يعرف الموظفون أنهم سيحصلون على تقدير متساوٍ لمساهماتهم في العمل الجماعي. يحتاج كل شخص إلى الشعور بأنه عضو مهم في الفريق. في حين أن هذا قد يبدو طفوليًا ، ابحث عن فرص للاحتفال بالنجاحات بشكل فردي وعلني ، خاصةً عندما يتعين على الأشخاص بذل جهد إضافي لإنجاز الأمور. انشر مديحك في النشرة الإخبارية للشركة أو انشر رسائل شكر على السبورة حيث يتم نشر النشرة الإخبارية للموارد البشرية.

في هذا الكتاب المفارقات العشر في التحفيز(2002) يضيف مستشار المكافآت والتقدير بوب نيلسون: "العمال ، أكثر من أي شيء آخر ، يريدون العمل الذي يقومون به بشكل جيد ليحظى بتقدير من يحترمونه."

تخلص من الصابورة

بروس بفاو وإيرا كاي في الكتاب حافة رأس المال البشري(2001) يشير إلى أن الفشل في تأديب أو طرد العمال السيئين هو أحد أخطر الأخطاء التي يمكن أن يرتكبها قادة الشركة. عندما يتقاضى أولئك الذين يفقدون وظائفهم بشكل مزمن أجرًا يعادل رواتب العمال ذوي الأداء العالي ، يشعر الأخير بعدم الارتياح ويشير غالبًا إلى هذا الظرف المحبط في المقابلات قبل مغادرة الشركة. في الأساس ، يريدون طرد العمال السيئين.

يغادر الناس بسبب المديرين والرؤساء في كثير من الأحيان أكثر من الشركات أو من وظائف محددة. أظهرت تجربة هوثورن أن العلاقة بين الرئيس والمرؤوس تؤثر على الطريقة التي يتبع بها الموظفون أوامر رئيسهم. أن تثبت لمرؤوسيك أنك ، كرئيس ، تهتم بهم ، حتى بدون الثناء ، يزيد من الإنتاجية والكفاءة.

تبدأ الروح المعنوية بولاء المرؤوسين ، وينشأ الولاء في العلاقة بين المديرين والموظفين. وفقًا لتوم راث ، المؤلف الأكثر مبيعًا أصدقاء حيويون(2006) ، الموظفون الذين طوروا علاقات وثيقة مع رؤسائهم المباشرين هم أكثر عرضة 2.5 مرة للرضا عن وظائفهم من أولئك الذين ليس لديهم مثل هذه العلاقات.

يستشهد راث بدراسة جديدة (2006) أجراها جالوب وباحثون في جامعة برينستون. في هذه الدراسة ، طُلب من المشاركين إعادة بناء يوم عملهم وملاحظة مدى استمتاعهم بالأحداث الرئيسية ليوم العمل. ثم صنف المشاركون في الدراسة الأشخاص الذين عملوا معهم لإعداد قائمة بالأشخاص الذين يستمتعون بالتحدث معهم. وجاء العملاء والمشترين في المرتبة الثالثة من أسفل ، وجاء الزملاء في المركز الثاني إلى الأخير ، ووُضع الرؤساء في المركز الأخير اليائس. التفاعل مع الرئيس ، والذي حدث أيضًا في الترتيب ، أعطى الموظفين ، في المتوسط ​​، متعة أقل من تنظيف المنزل.

يعتقد Rath أن أحد أسرار إتقان التدريب الإداري هو القدرة على إدراك كل موظف كشخص وتكييف الإدارة وفقًا لتفضيلات المرؤوس. "أفضل المديرين في العالم ليسوا فقط خبراء في الأنظمة والعمليات والتخصصات الفنية. يقول راث إن هؤلاء المديرين خبراء في مشاكل حياة المرؤوسين. "وهذا هو سبب زيادة مشاركة الموظفين في حياة الشركة ، فضلاً عن زيادة إنتاجيتهم."

يريد الموظفون أن يقودهم مدراء مهتمون بكيفية عيش الموظفين خارج العمل في الشركة. يحتاج العمال مثل هؤلاء المديرين. طلبت مؤسسة غالوب من أكثر من ثمانية ملايين شخص التعليق على عبارة "في جميع الاحتمالات ، فإن مشرفي (أو أي شخص آخر في العمل) مهتم بي كشخص." وجد أن الأشخاص الذين يتفقون مع هذا البيان يفضلون البقاء في الشركات التي يعملون فيها ، ولديهم عملاء أكثر ولاءً ، وأداءً جيدًا.

لقد ألقت تجربة هوثورن الكثير من الضوء على حقيقة أن المنظمات التي لا تولي اهتمامًا كافيًا للأفراد والثقافة هي باستمرار أقل نجاحًا من الشركات التي لا تغفل هذه الجوانب. تشير الأبحاث الحالية إلى أن المنظمات التي تولي الاعتبار الواجب لمشاعر العمال العميقة والعلاقات المعقدة التي تربطهم ستكون دائمًا أكثر نجاحًا من الشركات التي تهمل هذه القضايا. بعبارة أخرى ، تحسين الروح المعنوية ليس مسألة ميكانيكية أو مال بقدر ما هو مسألة إنسانية.

ميزة الأعمال الصغيرة

في الشركات الأصغر ، تكون الزيادات العامة في معنويات الموظفين أقل مهمة صعبة... وجدت دراسة حديثة أجرتها مؤسسة جالوب ، بتكليف من شركة مارلين ، أن 41٪ من الموظفين في الشركات الصغيرة "راضون تمامًا" عن وظائفهم ، مقارنة بـ 28٪ فقط في الشركات الكبيرة. بالإضافة إلى ذلك ، يعترف 46٪ من الموظفين في الشركات الكبيرة بأن العمل غالبًا ما يتعارض مع حياتهم الشخصية والعائلية. للمقارنة: يواجه 31٪ من الموظفين في الشركات الصغيرة مثل هذه الصعوبات. أخيرًا ، يجد الموظفون في الشركات الصغيرة دعمًا اجتماعيًا في العمل يزيد احتمالية ضعفهم عن الأشخاص في الشركات الكبيرة.

غالبًا ما يؤدي المناخ التنافسي إلى نتائج عكسية وضار بالمعنى الدقيق للكلمة. ألفي كوهن في الكتاب يعاقب عليها بالمكافآت: مشكلة النجوم الذهبية ، وخطط الحوافز ، والثناء ، والرشاوى الأخرى(1999) يستشهد بالعديد من دراسات المؤسسات التي تبين أنه عندما يُطلب من الموظفين تسمية وترتيب أهم ظروف العمل ، فإن المال يتأخر كثيرًا عن عوامل مثل العمل المثير للاهتمام والزملاء الذين يسعدهم التحدث إليهم. ومن المثير للاهتمام ، أنه عندما يُسأل المديرون عن الأهم بالنسبة لمرؤوسيهم ، يضع المديرون المال أولاً ، أي أن المديرين يديرون مرؤوسيهم على أساس فرضية خاطئة.

وفقًا لكون ، وجدت 70٪ على الأقل من الدراسات أن المكافآت تميل إلى تقويض الاهتمام بإنجاز المهام أو إفساد سلوك الموظفين. يستشهد كوهن بدراسة مقنعة لسلوك العمال في شركة مارشال إندستريز ، وهي موزع كبير للمكونات الإلكترونية في كاليفورنيا. تجلت الأيديولوجية المهيمنة "قصيرة النظر والسلوكية الشعبية للحساسية" في الشركة في تركيز الشركة على الاعتماد على الحوافز المالية لموظفيها. ثم جاءت لحظة حرجة عندما بدأت المكافآت المالية بالفعل في تقييد تطور الشركة. قضى الرئيس التنفيذي Rob Rodin على المنافسة والأنشطة الأخرى التي حرضت الموظفين ضد بعضهم البعض ، ثم حفز المديرين ، وأخيراً استبدل مكافآت الأداء (مثل العمولات) بالمعدلات.

إلى ماذا أدت هذه الابتكارات؟ كانت النتيجة الرئيسية زيادة في معنويات الموظفين. بدأ البائعون في التعاون. تم تخفيض معدل دوران الموظفين ، وهو أحد أكبر التكاليف الخفية التي يتم تكبدها في نظام المكافآت ، بنسبة 80٪. وقد نما حجم المبيعات (وربحية الأعمال) بشكل مثير للإعجاب. في غضون خمس سنوات ، ارتفعت أسعار أسهم الشركة من 8 دولارات إلى 40 دولارًا للسهم الواحد ، وزادت المبيعات السنوية من 575 مليون دولار إلى 1.3 مليار دولار.

لنأخذ مزيدًا من الوقت للنظر في مفهوم الحافز هذا ، لأنه يتعارض مع أفكار معظم الناس حول ما يحفز الشخص.

من حيث التنظيم ، فإن الكلمة التحفيزغالبًا ما ترتبط بالكلمات جائزة او مكافاةو عقاب.بعد كل شيء ، كان نموذج المكافأة هو طريقتنا في العمل منذ الثورة الصناعية ، ولم نبدأ إلا مؤخرًا في التشكيك في فعاليتها. نماذج "المكافأة والعقاب" ، من بقايا السلوكية الكلاسيكية لـ B.F. سكينر ، مبني على افتراض أن السلوك مدفوع حصريًا بعوامل خارجية.

في نظريات التحفيز من الخارج ، تعتبر المهمة نفسها وسيلة لتحقيق الهدف النهائي ، كشرط أساسي لا غنى عنه لتلقي المكافأة أو تجنب العقوبة. في المقابل ، في السلوك المدفوع بعوامل داخلية ، لا توجد مكافأة صريحة أو إكراه خارجي. النشاط بحد ذاته مكافأة كافية. اتضح أن المكافآت الخارجية يمكن في الواقع أن تقلل من الدافع.

يكشف البحث الفضولي عن علاقة مثيرة للاهتمام بين المكافأة والسلوك. في إحدى التجارب ، صنف الأشخاص الذين حصلوا على 100 دولار لإكمال مهمة المهمة على أنها أكثر صعوبة وأكثر تطلبًا من أولئك الذين حصلوا على 25 دولارًا لإكمال المهمة نفسها في نفس الظروف. مع زيادة مقدار المكافأة ، تنخفض دوافع الموظفين واهتمامهم (Freedman and Fraser ، 1966).

تظهر هذه الدراسة وغيرها من الدراسات المماثلة أنه عند إدخال مبلغ من المال (أو أي تعويض خارجي) في المعادلة ، يبدأ الناس في التفكير في إكمال المهمة المعينة يستوجبفقط مثل هذه المكافأة. كما خلصت العديد من الدراسات حول عملية تربية الأطفال الصغار إلى أن مكافأة الطفل على سلوك جيديقلل فقط من الرضا الداخلي الذي يمكن أن يحصل عليه الطفل إذا لم يحصل على مثل هذه المكافأة.

بالطبع ، يجب على الناس أن يكسبوا رزقهم ، ونريد أن نحصل على ما نستحقه. جوهر الاستنتاجات المذكورة أعلاه هو أنه لا يمكنك رمي المال على شخص ما وتوقع أن يتغير سلوكه وأن إنتاجيته ستزداد ؛ في الواقع ، التأثير المعاكس متوقع من المكافآت الخارجية. مارك توين ، مراقب حكيم للسلوك البشري في روايته الكلاسيكية "مغامرات توم سوير"ملاحظات: "هناك السادة الأثرياء في إنجلترا من هم أيام الصيفيجرون أربعة ، ويحملون مسافة 20-30 ميلاً ، فقط لأن هذا الاحتلال النبيل يكلفهم أموالاً طائلة ؛ ولكن إذا عُرض عليهم راتبًا مقابل نفس العمل الشاق ، فسيصبح الترفيه عملاً ، وسيتخلون عنه على الفور ". .

يمكن العثور على الإستراتيجية المثلى في فهم أفضل للفروق الدقيقة في السلوك البشري. كتبت عالمة النفس تيريزا أمابيل ، مستوحاة من دراستها لعام 1984 عن التحفيز والمكافأة: "كلما كان النشاط أكثر تعقيدًا ، زادت المكافآت الخارجية التي تضر به."وبالتالي ، تشرح هذه النتائج لماذا يمكن أن تكون مكافآت جودة العمل فعالة جدًا للموظفين المشاركين في مهام بسيطة وحتى إبداعية (كما أكدت ذلك العديد من الدراسات الأخرى). على العكس من ذلك ، فإن الموظفين الذين يتطلب عملهم قدرًا معينًا من الإبداع وأكثر تعقيدًا سيكونون أكثر رضاءًا ويظهرون إنتاجية أكبر في تلك الحالات عندما يُمنحون الحق في اختيار المهام ، ولا تعتمد أرباحهم بشكل مباشر على فعالية عملهم. .

هذا هو المكان الذي ينشأ فيه استنتاجنا. لا شيء في الطبيعة هو تشابه دقيق لأي كيان آخر. حتى التوائم لديهم بصمات مختلفة. نحن البشر نشعر بقدر كبير من الرضا من التفكير الإبداعي والنشاط الإبداعي لدرجة أنه ببساطة لا توجد مشاعر مساوية له. هذا الرضا يرفق تركيزنا وتفردنا. هل سبق لك أن لاحظت مقدار المتعة التي يحصل عليها الطفل عند رسم صورة؟ أو على الأقل تلوينها؟

نحن منجذبون لنصبح فريدًا ، لإثبات أنفسنا. عندما نصنع شيئًا ما ، نشعر وكأننا نعيش. إذا كان الشخص منخرطًا ببساطة في شيء لا يتطلب الإبداع بأي شكل من الأشكال ، فقد يؤدي ذلك إلى توقف كل النشاط بشكل عام. يتيح لنا الإبداع الاستفادة من مصدر الإلهام ويمنحنا الشعور بأننا أفراد في هذا العالم. قليل من الأشياء تحسن الروح المعنوية بشكل أسرع من منح العمال الإذن لترك بصمة ، أثر لتميزهم في المشروع الذي يقومون به. وبالتالي ، يتم إدخال الدافع المتأصل في المهمة.

ورق أم بلاستيك؟

أجرى الاقتصاديان ألكساندر ماس وإنريكو موريتي تجربة لمعرفة ما إذا كان العمال الذين يتعاونون مع زملائهم على مهل يتباطأون أو أن العكس يحدث ، ويبدأ المتخلفون في زيادة وتيرتهم لسد الفجوة. باستخدام البيانات من أجهزة الاستشعار المثبتة في سلسلة متاجر بقالة كبيرة ، قام الاقتصاديون بقياس إنتاجية الصرافين ووجدوا أنه عندما يظهر موظفون أكثر كفاءة بين الصرافين ، فإن وتيرة عمل أمين الصندوق تزداد بالتأكيد. أكد تحليل البيانات أن هذه المكاسب الإنتاجية ليست نتيجة دافع أخلاقي يجبر صرافين بطيئين الحركة على العمل بشكل أسرع ، وليس انفجارًا في الإلهام لجعل هؤلاء الأشخاص يعملون بشكل أكثر كفاءة. بدلاً من ذلك ، زادت إنتاجية الصرافين تحديدًا عند تحديد موقعهم حتى يتمكن العمال الأكثر كفاءة من رؤيتها هم.أولئك الذين عملوا بشكل أقل كفاءة لا يريدون أن يُنظر إليهم على أنهم عمال غير أكفاء أو يتعمدون تأخير خدمة العملاء. وخلصت الدراسة إلى أن "المزيج الأمثل للعمال في كل وردية هو الذي يزيد من تنوع المهارات".

أنظر أيضا:

الفصل 21 "طريقة سهلة لإجراء تغييرات صعبة دون إثارة الخوف أو الإحباط أو الغضب بين الموظفين."

ملحوظات:

توين م... مغامرات توم سوير / بير. من الانجليزية K. Chukovsky. - كالينينغراد: كالينينغراد. الكتاب دار النشر ، 1975. - الفصل. 2.- ملحوظة. إد.

يوم جديد ، أفكار جديدة ، أشياء جديدة. الجميع في عجلة من أمرهم في مكان ما ، يحاولون تحقيق شيء ما ، لكن ليس أنت ولا فريقك. يبدو لك أحيانًا أنك تمشي بمفردك عبر نفق مظلم ، ولا توجد فجوة حتى الآن.

سيؤكد أي شخص قاد فريقًا مرة واحدة على الأقل: العمل الحديث هو سباق للبقاء ، ولكي تنجح فيه ، من الضروري الحفاظ على معنويات الفريق عند مستوى عالٍ بدرجة كافية.

في بعض الأحيان ، يبدأ الموظفون العاملون في الشركات الكبيرة في الشعور بأنهم لا يحظون بالتقدير في العمل ، ولا يتم الاستماع إلى آرائهم - وبالتالي ، لا يحتاج أحد إلى خبرتهم ، وبالتالي يبدأون في فقدان كل الاهتمام بواجباتهم المهنية.

القائد هو الشخص الذي يجب أن يحل مهمة صعبة: جعل فريقه استباقيًا ومتفائلًا ، لجعل الجميع يركزون على عملهم.

كيف يمكنك رفع الروح المعنوية وجعل الناس يتصرفون ، خاصة عندما تسير الأمور بشكل سيء للغاية ، وفي نفس الوقت لا تفقد قلبك؟

1. اجعل مناقشة جميع الأخبار وقضايا العمل الصعبة مع الموظفين قاعدة أساسية ، وبالتالي قم بالتخطيط المشترك لطريقة للخروج من حالات الأزمات. أحيانًا لا يكون كل شيء سيئًا كما يبدو للوهلة الأولى. علاوة على ذلك ، من الأسهل دائمًا إيجاد طريقة للخروج من المأزق معًا أكثر من إيجاد طريقة للخروج من المأزق بمفرده. سيعزز هذا التواصل سلطتك في نظر مرؤوسيك ، ويزيد من ثقتك فيك ، ولن يشعر الموظفون ، في فترة صعبة ، بالتخلي عنهم.

2. أظهرت الأبحاث الحديثة في مجال علم النفس أن السعادة ليست أولئك الذين لديهم الكثير من المال ، ولكن أولئك الذين لديهم هدف. بعبارة أخرى ، الأكثر الناس سعداءهم أولئك الذين يعرفون إلى أين يذهبون بعد ذلك. والعمل بهذا المعنى يلعب دورًا مهمًا. يجب التعبير عن أي هدف بوضوح ، ويجب وضعه فوق الحوافز المادية بما لا يقاس. يريد الناس تصديق أنهم يفعلون شيئًا مهمًا للغاية ، وستفتخر نتائجه لاحقًا. لا يجب أن يكون الهدف طموحًا. غالبًا ما تخلق الأهداف شديدة الطموح شعورًا باليأس. يكفي أن يكون الهدف قابلاً للتحقيق ، وبعد كل نجاح ستتعزز الروح المعنوية لدرجة أنك ستمضي قدمًا بشكل أسرع وأسرع.

3. تذكر أن الهدف يتم تحقيقه على مراحل ، والأهم بالنسبة لأي مدير هو تحديد هذه المراحل بشكل صحيح ، لإنشاء معايير مرجعية وسيطة. المبادئ التوجيهية الضئيلة للغاية لن تجلب الفرح ، ولكنها ستضيف فقط السخرية وتزيد من تفاقم الموقف. الأهداف الأكثر ثقة هي تلك التي تستغرق وقتًا قصيرًا لتحقيقها.

4. دع كل موظف يركز جهوده على مجالات النشاط تلك حيث يمكنه تحقيق أكثر النتائج الحقيقية. سيؤدي ذلك إلى تحسين الديناميكيات العامة والمساعدة في تجنب نوبات الغضب التي تشل الإرادة.

5. لا تتجاهل عامل الاهتمام الشخصي لكل موظف. عندما لا تتطابق مصالح الموظفين والشركة ، يبدأ الموظفون بالنميمة فيما بينهم ، للتخلص من مشاعر الاستياء من الآخرين ، وهذا له الأثر الأكثر تدميراً على الحالة المعنوية. الطريقة الوحيدة للتعامل مع هذا هي مناقشة أي قضايا تظهر بصراحة. لكن في بعض الأحيان لا يساعد هذا أيضًا ، فمن الأفضل الانفصال عن الأفراد الأكثر عدوانية وغير ولاء في الوقت المناسب. من الأفضل التخلي عن واحد أو اثنين من الموظفين ، حتى من ذوي الخبرة الفائقة ، بدلاً من خسارة الفريق بأكمله.

6. لا تنأى بنفسك عن فريقك. فقط كن واحدا منهم أظهر لموظفيك أنك تتفهم كل مخاوفهم ومخاوفهم. أنت تمر بفترة صعبة مثلهم تمامًا.

7. لا تعطي وظائف التسرع. تذكر أن العمل الإضافي غالبًا ما يضعك في فراغ عاطفي. يجب ألا يكون عملك على حساب المصالح والالتزامات الأخرى. في الواقع ، غالبًا ما تأتي الأفكار والحوافز الجديدة من الخارج ، من الحياة الكبيرة التي تغلي من حولنا والتي تمنحنا في النهاية القوة للقتال والمضي قدمًا.

هل تتمتع آلة البيع بمعنويات عالية وقدرة واجتهاد؟

المعنويات عندما يكون الجميع سويًا

تجري الإدارة العليا في الولايات المتحدة تحليلاتها الخاصة للبيئة الاقتصادية. في اليابان ، تحدد الإدارة العليا فقط الاتجاه العام لهذا التحليل وتوفر هذه المعلومات إلى المستوى الأدنى للتحليل. من خلال تعديل الخطة ، تحاول الإدارة العليا تنشيط موظفي الشركة. نادراً ما تسعى الشركات اليابانية ، على عكس الشركات الأمريكية ، إلى التوسع عن طريق شراء شركات أخرى تنتمي إلى صناعات متنامية ، أو بالتخلص من الفروع التي لا تتطور بشكل ديناميكي كافٍ. نظرًا لأن الشركات اليابانية تفكر في المقام الأول في التنمية ، فإنها تولي اهتمامًا أكبر لعملية النمو الاقتصادي من الشركات الأمريكية. وعلى الرغم من حقيقة أن متوسط ​​معدل النمو قد يكون أقل بسبب الحفاظ على الفروع غير النامية ديناميكيًا ، فإن معنويات العمال في هذه الحالة ستكون عالية.

كانت ممتعة وجيدة للمعنويات.

إذا كان جيشان مسلحين بنفس الطريقة ، فإن الجيش الذي يتمتع بمعنويات أعلى وصفات شخصية أعلى للمقاتلين سيفوز. إذا كان لدى أحد الجيش سيف ، والآخر لديه بندقية ، وإذا كان للجيش خيول ، والآخر لديه دبابات ، فإن الروح لا تهم.

هل ترغب في رفع معنويات العاملين لديك

ما مدى ارتفاع معنويات الموظفين والعمال

سوف ترتفع معنويات العمال.

إذن ، لدى مارشال التصريحات التالية "لقد تبين أن قوانين مكافحة الترف عبثية ، ولكن سيكون إنجازًا كبيرًا إذا تمكنت الروح المعنوية للمجتمع من حث الناس على تجنب كل أنواع التباهي بالثروة الفردية" [مارشال. T. 1. S. 206] "سيكون العالم أكثر كمالا إذا اشترى الجميع أشياء أقل وأسهل ، وحاول اختيارهم من حيث جمالهم الحقيقي" الدخل هو أحد أهم مهام التطبيق العملي لعلوم الاقتصاد إلى طريقة عيش الناس "[المرجع نفسه. ص 207].

كما يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه من الصعب تخفيض الميزانية الحالية بشكل كبير دون تغيير مقابل في عدد الموظفين. لكن عمليات التسريح الجماعي المفاجئة تقلل من الروح المعنوية للمتخصصين ، وتضعف إبداع الوحدة ، لأن أفضل المتخصصين عادة ما يكونون أول من يتركها.

التنظيم المتوسط ​​- يحقق القائد أداء مقبولاً ومعنويات جيدة.

الفريق - من خلال زيادة التركيز والكفاءة ، يضمن القائد أن يتماشى الموظفون بوعي مع أهداف المنظمة ، مما يضمن كلاً من معنويات عالية وأعلى كفاءة.

من خلال قراءة هذا الكتاب ، يمكنك تحسين جودة المنتج ، وخفض التكاليف ، ورفع معنويات الموظفين ، وزيادة القدرة التنافسية للمنتج ، وزيادة الربحية في النهاية. نجح المؤلف بكل بساطة وسهولة ، بحس كبير من الفكاهة ، في تقديم توصيات حول كيفية حل العديد من المشكلات المعقدة التي يواجهها كل مدير حتمًا.

باستخدام هذه الأداة ، يمكنك توسيع عروض منتجاتك وخدماتك ، وتحسين الجودة ، وتقصير أوقات التسليم ، وبناء الروح المعنوية والتواصل بين موظفيك ، وتحسين السلامة في مكان العمل ، وزيادة الربحية في نهاية المطاف لعملك. باستخدام هذه الأدوات ، ستطور قدرة المؤسسة على تحقيق أهداف طويلة المدى.

راجع الملاحظات التي كتبتها أثناء جولة يوم الإنتاج وبعدها. أشر إلى بعض الحقائق الفاضحة بشكل خاص عن الأداء الضعيف ، ثم اجلس وشرح بالتفصيل قائمة الأسباب التي تجعلك تعتقد أن الأخطاء تحدث. ضع قائمة بنقطة - بأكبر قدر ممكن من الموضوعية - ما الذي يمنع الموظفين والمديرين وأنت شخصيًا من أداء واجباتهم بشكل صحيح. حاول أن تتجنب الأفكار المبتذلة المتمثلة في ضعف التواصل ، وانخفاض الروح المعنوية ، وعدم كفاية المهارات ، والمنافسة الشرسة ، والمعدات السيئة أو التي عفا عليها الزمن. ليست هناك حاجة للتعميمات. اذكر أسبابًا محددة حقًا .20

يجادل البعض بأن هذا النوع من تمجيد النتائج الإيجابية يثبط عزيمة أولئك الذين ليسوا من بين الفائزين ، وبالتالي يخفض معنويات الموظفين بشكل عام. في عملي ، لم أواجه مثل هذه الحالات. أعتقد أن أي شخص يوافق على مثل هذه الاستنتاجات يفتقر ببساطة إلى الحس السليم.

تخيل أنك مسؤول عن إدارة مصنع توجد فيه حاجة ملحة لإجراء تغييرات واسعة النطاق لتحسين الإنتاج. في جميع أنحاء المصنع ، عبر أقسام وأقسام متعددة ، تتأخر عمليات التسليم ، وينخفض ​​الإنتاج كميًا ، ويعرب العملاء عن عدم رضاهم ، ويزداد وقت التوقف عن العمل ، ومن الواضح أن إعادة العمل معيبة ، وتكاليف التشغيل آخذة في الارتفاع. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العمل الإضافي فاحش ، والعمل الجاري مرتفع للغاية ، ومعنويات الموظفين منخفضة ، ودوران الموظفين والتغيب عن العمل يزعجك. مائة-

هذا السلوك مدمر دائمًا. إنه يقوض الروح المعنوية للأشخاص الذين يتعين عليهم العمل جنبًا إلى جنب مع مثل هذا الموظف ، لأنهم دائمًا ما يكون لديهم اعتقاد راسخ بأن شيئًا ما خطأ ، على الرغم من أنهم لا يستطيعون إثبات ذلك. لهذا السبب ، تنخفض إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج ، وهذا يؤثر سلباً على خدمة العملاء والجودة ، ونتيجة لذلك تنخفض الأرباح وتظهر مشاكل خطيرة تتعلق بالحالة النفسية ليس فقط للموظفين ، ولكن أيضًا للمشرفين والمديرين. نتيجة لذلك ، أنت تهدر وقتًا ثمينًا ، سواء لك أو لمديرك ، الوقت الذي كان سيذهب لولا ذلك لإدارة العمل الحالي. إذا استمر هذا الموقف لفترة طويلة ، فقد تتوقف منظمتك عن الوجود.

للوهلة الأولى ، تكون المتطلبات التحفيزية المطبقة على أولئك الذين يحتاجون إلى الاعتراف بمزاياهم واضحة تمامًا. إنهم بحاجة إلى الاهتمام. ومع ذلك ، في الواقع ، الأمر ليس بهذه البساطة على الإطلاق. بالطبع ، هؤلاء الأشخاص يحتاجون إلى الاهتمام ، ولكن هنا يظهر عدد من الأسئلة على الفور. كم مرة يحتاجون إلى الاهتمام إلى أي مدى ينبغي أن يحتوي على المديح لهم من يجب أن يظهر الاعتراف بالجدارة وإيلاء الاهتمام.من الممكن أن تؤدي الحاجة الكبيرة للاعتراف إلى جعل الشخص يعتمد على الآخرين ، وعلى موافقتهم ، وإلى هذا الحد أنه عندما تحتاج إلى إظهار الاستقلال أو اتخاذ قرار مستقل ، يصبح الشخص غير قادر على ذلك. في هذه الحالة ، تصبح الحاجة إلى فطامهم عن هذه العادة وتقوية معنوياتهم عنصرًا مهمًا في التحفيز. بالإضافة إلى ذلك ، هناك خطر من أن يصبح هؤلاء الأشخاص أصمًا لحاجة شخص آخر إلى الاعتراف. إنهم يريدون فقط الاعتراف بمزاياهم. تتطلب هذه المنطقة أيضًا اهتمامًا كبيرًا من القيادة.

وبالتالي ، فإن الدافع يتمثل في إظهار الاعتراف بالجدارة إذا اكتملت المهمة ، وفي رفض الاعتراف إذا لم تكتمل المهمة. سيوضح أيضًا أن المهمة غير المنجزة ليست مفيدة للمنظمة وستجبر مشكلة إكمالها على أخذها على محمل الجد. إذا لم يتمكن الموظف المعني من حل المهمة ، فيمكنك إما تقليل فرصه في زيادة التنوع ، أو ، على العكس من ذلك ، تبين له أن هناك العديد من الفرص لمزيد من التنوع وأنها مفتوحة أمامه فقط بعد إكمال المهمة. النهج الأول يمكن أن يحبط معنويات الفرد الباحث عن التنوع ، ولكن الموافقة الكاملة والصادقة والاعتراف بعد الانتهاء من المهمة سيسمح له باستعادة الروح المعنوية بسهولة وإعادته إلى موقف إيجابي. ستسمح لهم رغبة الناس في الاعتراف بسرعة كبيرة بفهم أن المنظمة متطلبة وسخية في الاعتراف ، كما أنها ستساعدهم على مقاومة إغراء تغيير هدف جهودهم بسرعة كبيرة.

هناك احتمال حدوث تعارض بين مصدر الاعتراف وأهداف المنظمة. مثال نموذجي هو هدف وكالة حكومية لتوفير المال من عدد من مجموعات العملاء الخارجيين. في هذه الحالة ، من المهم أن نفهم أين يتوقع الموظف أن يتم الاعتراف بمزاياه. إذا كانت مجموعة داخلية في المنظمة ، على سبيل المثال ، إدارتها العليا ، فإن الحفاظ على الدافع للاقتصاد ورفع معنويات الموظفين مضمون. إذا كان المصدر

يجب عليك أيضًا تطوير موقف تجاه حقيقة أنه في عملية إكمال مهام المشروع ، قد يتجاهل الموظف العمل الإداري الروتيني. سواء كان من الضروري إطلاق سراحه أو ، على العكس من ذلك ، الإصرار على تنفيذه في الوقت المناسب.يمكنك جعل تنفيذه جزءًا لا يتجزأ من المشروع. ويمكنك تنظيم تنفيذها خلال فترة التوقف الطبيعي أثناء المشروع. يمكننا الحفاظ على معنويات الموظفين من خلال التأكيد على الأهمية القصوى للمشروع ، من خلال إجراء محادثات حول أهميته في أوقات فراغنا. من الناحية المثالية ، ينبغي القيام بذلك في المراحل المبكرة جدًا من المشروع. بطبيعة الحال ، سيتضمن المشروع أيضًا أنشطة روتينية ، حتى تتمكن من المناقشة مسبقًا كيف وفي أي إطار زمني ينبغي تنفيذها.

تبدأ المشاكل عندما تجعل الحاجة إلى الامتثال للقواعد من الصعب تحقيق الأهداف المحددة. عندئذ تنشأ التوترات - أرض النزاعات الداخلية ، ولكن هناك فرصة للتغلب عليها ، أو على الأقل تقليلها من خلال التدريب المهني والدعم الفني للموظفين. هناك طريقة مثيرة للاهتمام للحفاظ على الروح المعنوية وهي إشراك العمال في إيجاد طرق أفضل وأسهل للامتثال للقواعد واللوائح ، والتي في جوهرها يجب أن تكون جذابة للغاية لأولئك الذين يسعون إلى الإنجاز. يمكن أن تكون القيادة الجيدة التي تستخدم السعي لتحقيق الإنجاز لإدارة محرك الهيكلة الواضحة حافزًا كبيرًا لكل من النشاط ومعنويات الموظفين. تبدأ المشاكل الأخلاقية الحقيقية عندما يكون من المستحيل الجمع بنجاح بين العمل المثمر مع مراعاة التعليمات. بعبارة أخرى ، عندما تقوض القواعد الصارمة التي لا تتزعزع بشكل خطير إمكانية تحقيق الأهداف المحددة ، فإن العوامل الخارجية بدورها تجعل حل هذا الصراع مستحيلاً. قد يحاول العمال مواصلة عملهم في مثل هذا الموقف الصعب ، ولكن هذا محفوف بفقدان الروح المعنوية الإيجابية ، فضلاً عن ارتفاع معدل الدوران وزيادة معدلات المرض.

من الواضح أن الأشخاص الذين ينتمون إلى الفئة الأولى من الفئات المدروسة يميلون إلى التصرف بمخاطرة كبيرة ، وربما يتعين عليهم تصحيح الموقف لفترة طويلة بعد اتخاذ قرارات خاطئة. وأولئك الذين ننسبهم إلى الفئة الثانية يزيدون بثقة تأثيرهم الشخصي. يجب أن تكون معنويات الأخير أقوى من معنويات الأول. يجب أن يهدف الدافع في مثل هذه الحالات إلى إظهار الحيطة بين أولئك الذين ينتمون إلى الفئة الأولى من الناس ، مما يسمح لهم بالتنبؤ بعواقب أفعالهم مسبقًا. يمكن أن تكون هذه فترة توقف قصيرة قبل اتخاذ القرار ، أو إدخال إجراءات رسمية لاتخاذ القرار تشجعك على التفكير مسبقًا في عواقب القرارات السيئة على حياتك المهنية.

كيف يمكننا الحفاظ على هؤلاء العمال يتقدمون دون تقويض الروح المعنوية للقوى العاملة المحيطة؟ الإجابة هي أننا بحاجة إلى موازنة كل حججنا مقابل دافعهم للتأثير. أي حجة نستخدمها تعني ضمناً السؤال التاليما تفعله يزيد أو يقلل من تأثيرك في المنظمة ، أو ما الذي سيفكر فيه القائد الأعلى رتبة إذا اكتشف ذلك. بمعنى آخر ، يجب أن نتحمل دور المرشد الذي يحاول إيقاظ ضمير في شخص ما أو خلق مثل هذا آلية تنظيمية مضمنة أن أدنى محاولة من قبل الموظف للانتقال إلى المشروع التالي تضع على الفور على جدول الأعمال مسألة إكمال المشروع السابق الموكلة إليه.

يشير بحثنا إلى أن غالبية أولئك الذين يسعون جاهدين للتطوير لديهم حاجة أقل من المتوسط ​​للمال. بطبيعة الحال ، هذا لا يعني أن المنظمة يمكن أن تدفع أقل مما سيكون عادلاً لهؤلاء العمال وفي نفس الوقت تحافظ على معنويات مواتية. هذا يعني أنه بما أن الحاجة إلى المال لدى هؤلاء الأشخاص مُرضية ، فإنهم ينظرون إليها على أنها أقل أهمية من الحاجة إلى تحسين الذات والاستقلال.

تقوية الروح المعنوية. يشجع التنافس على جمع موظفي الشركة وإظهار الولاء.

تحافظ الشركة على معنويات عالية بين بائعاتها من خلال تدريبهن على فن التجارة ، وعقد ندوات لعرض منتجات جديدة ، واستخدام نظام الحوافز على شكل جوائز ومسابقات. يتكون الجهاز التجاري للشركة من خمس مراحل. يشرف المدير العام على عمل محافظي الإقليمين. يقوم كل من المديرين الإقليميين في منطقة المبيعات الخاصة بهما بتوجيه عمل ثمانية مديري فرع للشركة ، ويوجه كل مدير فرع بدوره عمل 18 مديرًا للمقاطعة. مدير المنطقة مسؤول عن تجنيد وتدريب والإشراف على ما يقرب من 150 مندوب مبيعات للشركة في منطقة مبيعاته.

بالإضافة إلى المزايا الإدارية والمالية التي توفرها Journey ، كان هناك تأثير إيجابي للنظام على معنويات الموظفين في Nabis o. عادة ، يتعين على أي موظف في أي شركة أن يقضي الكثير من الوقت والجهد لفهم ما يحدث خارج جدران مكتبه وكيف يتفاعل الآخرون معه. أحد أكثر الجوانب إيلامًا في أي عمل يتم تعيينه هو الحاجة إلى الموافقة على المنصب الذي أنت فيه - أنا أحمق. يسمح نظام مثل Journey للموظف بالحصول على صورة واضحة للموقف العام باستخدام بضعة أزرار فقط. يمكنه بشكل مستقل اكتشاف مشكلة لم يلاحظها الآخرون بعد ، واقتراح حل والتأكد من أن هذه الجهود لن تضيع. يمكن معرفة المكانة التي تحتلها منطقة عمله في الصورة العامة للمشروع ، والتي تكون متاحة لجميع المشاركين في المشروع ، وليس فقط لرئيس المشروع. من الصعب تحديد فوائد هذه التغييرات ، لكنها بالتأكيد تزيد من تحفيز الموظفين بشكل كبير.

لاحظ أن أيديولوجية المحافظة لا تعني المساواة أيضًا. على العكس من ذلك ، فهي تؤكد مبدأ التسلسل الهرمي الصارم ، وتعترف بعدالة عدم المساواة الاقتصادية الفعلية ، التي يقدسها القانون والتقاليد ، ومشبعة بالروح الأخلاقية ، بمعنى الخدمة. لاحظ أنه في مجال التحفيز الاقتصادي ، لا تقوم المحافظة على الحوافز المادية ، ولكن على عادة متطورة للوفاء بالواجب ، والتي يمكن أن تأخذ شكل الولاء للشركة. وفي الأيديولوجية المحافظة تحديدًا يتم فصل الموضوع إلى أقصى حد عن صورة الشخص الاقتصادي.

في ظروف جيدة التهيئة ، ليس من الصعب تحفيز أولئك الذين تحركهم الرغبة في الإنجازات والأرباح العالية. من الواضح أنهم يسعون جاهدين ليكون لديهم هدف واضح ويتم الحكم عليهم على أساس الجدارة ، ويريدون أيضًا أن يكافأوا وفقًا لإنجازاتهم. إذا تم استيفاء هذه الشروط ، فسيكون هؤلاء العمال لديهم دوافع ذاتية. إذا كانت هناك مشكلة معهم ، فإن مقاومتهم فقط لأي تدخل في أنشطتهم ، والتي يرون أنها تشكل تهديدًا لمكاسبهم. دعنا نحاول حل المشكلة ، بافتراض أن أقصى ضغط إداري يجب أن يحدث فقط في بداية العمل ، في تحديد الهدف وتحديد مقدار المكافأة المالية. قد يكون من الصعب إجراء أي تغييرات أخرى ، خاصة إذا كان يُنظر إليها على أنها تقلل من مزايا الموظف. يتم ضمان الحفاظ على الروح المعنوية من خلال منحه أكبر قدر ممكن من الحرية ، بالطبع ، بعد تحديد الأهداف ومقدار المكافأة.

يلعب القائد أهم دور في عملية إخراج الشركة من الأزمة. في مرحلة الدمج ، المتطلبات الأساسية للقائد هي الحسم والمتانة في اتخاذ الإجراءات غير الشعبية اللازمة لتوليد أرباح قصيرة الأجل ومعالجة مشاكل التدفق النقدي. في مرحلة التحول ، تصبح مهام القائد أكثر تعقيدًا. إنه بحاجة إلى تقييم التغييرات التي تحدث في الصناعة ، وإنشاء مفهوم لتحويل الشركة والحفاظ على معنويات عالية لدى موظفيه ، ويجب أن يكون قادرًا على التغلب على مقاومة التغييرات التي تنشأ أثناء عملية التحول ، ط) إلى إذا

أظهرت التجارب التي تم إجراؤها في العشرينات من قبل إي ، مايو ، في الثلاثينيات من قبل F. مهتم بالآراء والتقييمات والآمال والشكوك والمخاوف وما إلى ذلك) ، ثم ستتغير معنوياته ، وسوف ينخفض ​​عدد التأخيرات والتغيب. سيبدأ الموظف في المشاركة بنشاط في حل الإنتاج وهذه هي أفضل طريقة للعثور على المعلومات على الموقع